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执行力培训资料 * 课程大纲 1.执行的意义。 2.执行是一门纪律。 3.执行是企业领导人的工作。 4.执行必须渗透到企业文化当中。 5.执行的三个核心流程。 6.如何执行？ 7.执行中应注意的几个问题？ 8.有执行力的领导人。 9.如何做到让员工适才适所？ 10.最有执行力的员工。 11.案例分析。 * 1.执行的意义 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是企业领导人首要的工作 执行必须成为组织文化的核心元素 * 2.执行是一门纪律 * ★　执行是一套系统化流程，严谨地探讨如何、　　是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、　　确保权责分明。 ◎　流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外，执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。 2.执行是一门纪律 ★ 执行的核心在于三个核心流程: 人员流程﹑策略流程和运营流程。 ◎ 最为重要的是，企业的领导者和他领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者各领导团队，而不是策略规划人员﹑人力资源经理，或财务人员。 * 3.执行是企业领导人的工作 * 唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。只有领导人所居的位置才能达到这样的了解；而且也只有透过领导人亲自深入参与执行的实质面、甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。 亲自领导执行的工作并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。 4.执行必须渗透到企业文化当中 * 善于执行的领导人会留意找寻偏离管理可容忍范围的情况，也就是理想与实际结果的差距。接下来他们会设法消除差距，同时将整个组织的标准全面提高。 执行的纪律要能发挥功效，如果只靠系统内的少数人去做，是不可能成功的。执行必须成为组织文化的一部分，成为驱动所有主管的行为 。 5.执行的三个核心流程 * 人员流程 执行力的 核心流程 策略流程 营运流程 人才流程的四项关键作法 * 健全人才流程的三项目标 1.精确深入地 评量每位员工 2.提供鉴别与培养各类 领导人的架构，以配 合组织未来执行策略 的需要 3.充实领导人才储备 管道，以作为健全 接班计划的基础 1.连结策略流程的短、中、长期的阶段目标，乃至于营运计划的目标 2.透过领导能力评量摘要表（包括持续改善摘要表、接班人深度分析与人员流失风险分析） 来建构领导人才储备管道 3.处理绩效差的员工 4.连结人力资源与企业营运成果的（找出关键性职务） 人员流程 策略流程 * 制订策略计划时该探索的问题 对外在环境的评量如何？/对现有客户与市场了解多少？ 能兼顾获利的最佳成长之道为何？/竞争者是谁？ 企业是否具备执行策略的能力？/计划执行过程中的阶段性目标为何？ 是否能兼顾短期与长期的平衡？/企业面对的关键性课题为何？ 该如何在永续性的基础上追求获利？ 基本概念 --如何「执行」才是重点 --策略的基本要素只能少，不需多 --缺分策略的层次 (事业单位策略≠公司策略) --制订策略计划-谁来制订计划？ 策略评估 ** 检验策略的最后机会-策略评估会议 ** 策略评估该提出的问题 → 各事业单位团队对竞争情势的掌握如何？ → 组织执行策略的能力如何？ → 计划的焦点是分散或是集中？ → 我们选择的构想是否恰当？ → 与人员流程及营运流程的衔接是否清楚？ 策 略 流 程 营运流程 * 制订营运计划--营运评估的三阶段流程 确认各项关键性目标（营收、营业利润、现金流量、生产率、市占率、每股盈余、毛利率等） 拟定行动计划（短、长期目标间的必要取舍、对特定领域研拟应变方案 ） 取得参与者的共识与结论，建立后续追踪机制，确保参与者完成承诺与承诺无法实现时的补救措施 营运计划：将策略转化为行动的计划 先有预算才编营运计划 让各部门同步迈向目标（同步化） 目标要务实，假设要健全 懂得 取舍 营 运 流 程 后续追踪三步骤 寄上备忘录 事先规划应变之道 按期进行检讨 营运计划的最后结果：确立足以具体清晰地反应企业期望、并「可能」达成的目标 6.如何执行? * ★　选定目标，制定计划。 ★ 执行前沟通。 ★ 按计划严格实施。 ★ 实施中发现问题及时报告。 ★ 针对实施中发现的问题加以分析及改进。 ★ 实施中、实施后不定时的检查实施的效果。 ★ 对效果及时跟进。 ★ 遵循P-D-C