企业绩效评估的方法.docx

《人力资源总监绩效评估的方法》 第一节 员工绩效评估的方法 我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、 特性法、 行为法、 结果法、 质量法， 下面分别对其进行介绍。 一、比较法 员工绩效评估的比较是指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较， 从而确定每位被评估员工的相对等级或名次的方法。 这种方法通常是对员工的工作绩效或者是价值从某方 面进行全面的评估，并且根据评估结果设法对在同一工作群体中工作的所有员工进行排序。一般来说比较法可分为：排序法、强制分布法以及配对比较法。 （一）排序法 排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名 次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。 比较标准可根据员工绩效的某一方面 （如：出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。排 序法可分为简单排序法和交替排序法。 （ 1）简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者 (或从最好者到最差者 ) 进行排序。（2）交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后， 从中找出工作绩效最好的员工列为第一名， 并将其的名字从名单上划去。 然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名， 也把其名字从名单 中划去。 随后， 在剩下的员工中管理者再找出一名工作绩效最好的员工将其排为第二名， 找出一名最差的员工列为倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完。 （二）强制分配法 强制分配法同样是采取排序的形式，只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。 强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律， 把评估结果预定的百分比分配到各 部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。 强制分配法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据员工个人的工作绩效来将他们进行归类。 因此， 此方法得出的结果是一个相对的概念， 比如说， 即使一位管理人员手下的所有员工的绩效水平都高 于平均水平，这位管理者也会被迫将某些员工的绩效评价为“无法让人接受” 。 例如 1，在绩效最差的部门中 (无法让人接受 )，只能有 1％的员工能够得到最高一级的绩效评价 (TF ＝绩效最佳的前 5％ )，而在绩效最好的部门中 (卓越 )，则可以有 8％的员工获得最高等级的评价。 部门绩效评价等级表５－ 4 绩效评价等级目标分布的建议性指南根据部门绩效确定目标员工的绩效等级 部门绩效评价等级 员工绩效评价等级 等级 卓越（ %） 优秀（ %） 高标准（ %） 类型 有 改 进 余地（ %） 无 法 接受（ %） TF： 前 5% 相对 8 6 5 2 1 TQ ： 前 20% 相对 20 17 15 12 10 OU：突出 绝对 71 75 75 78 79 VG ：很好 绝对 GD：好 绝对 TF ： 最 差 的 5%10 相对 绝对 1 2 5 8 10 NA ：无法接受 PR：正在进步 不 适 用 资料来源： The Coference Board ，New York City ．Data supplied by Merck Co.; chart by Kevin j. Murphy, University of Rochester. 例 2、 表５－ 5 强制分配法 评估内容 绩效等级 最好 较好 员工工作绩效 一般 较差 最差 百分比 10％ 25％ 30％ 20％ 15％ 员工姓名 A J P W H B K Q U X ------- ------ ------ ------ --------- （三）配对比较法 配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的 两两比较， 如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者， 那么此人将得到 1 分。在全部的配对比较都完成之后， 管理者再统计一下每一位员工获得较好评价的次 数( 也就是对所得分数进行加总 )，而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。 配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法， 并且随着组织变得越来越 扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有 10 个员 工的管理人员必须进行 45 次(即 10× 9/2) 比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到 15 人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了 105 次(即 15× 14/2) 。如果需对 n 个员工进行评估则需进行 n(n— 1)/2 次的比较。例如管理人员如需对 5 个员工进行绩效评估则需进行 10（ 5× 4/20 次比较，具体比较如表 6-6 所示。 表 6-6 配对比较