- 1、本文档共39页,可阅读全部内容。
- 2、有哪些信誉好的足球投注网站(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
查看更多
第 1 讲 绩效考核简论
【本讲重点】
传统考核与定量考核的区别
考评中各级主管理的职责区别
考核评估的主要内容
人力资源管理的最大缺陷
人力资源管理整体比较落后
在人、财、物和产、 供、销等企业管理的各个环节中, 人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里面, 人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外, 在很多的企业都比较落后。
非标准化是人力资源管理的最大缺陷
在多数企业中, 物料的管理、 财务的管理、 生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式,实现了规范化,可以无穷地复制。
但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、 非标准化的状态, 这也是它不被公司领导重
视的一个重要的原因。因此,实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化
人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。 我们经常说: 人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。 现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化, 比如,一个绩效考核表, 20 家公司的都不一样,设计的原理或者方式规则也不一样,人力
资源管理很模糊。 因此, 应该通过管理工具或者方式的标准化, 逐渐实现人力资源管理的标准化。
传统考核和量化考核
绩效考核失效的原因
绩效考核是人力资源管理的重要环节。 在实践中, 也是企业管理最重视的环节, 但是结果并不理想。绩效考核处于无效或低效状态,原因主要有以下几点:
第一,定性多于定量,打分随意性很大,不能正确地体现公平性和客观性。
第二, 绩效考核之后见不到改善的结果, 最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对
待。
第三,绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当,导致负面作用过大。比如,
考核不与工资挂钩, 考核就失去了动力, 但是如果与工资挂钩,由于量化的缺乏, 导致的负面作用会更大。
认识传统考核
定性化是传统考核的最大特点
传统的考核包括四个方面的内容:工作的质、工作的量、工作态度、工作能力,与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如,将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣,然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩,最后将每个成绩赋上分,就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉,不能实现量化。
定性化的优点及适用情景
定性化考核有其自身的好处, 它考核的范围更广、 更全面, 更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。 正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质, 因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时, 可以较多地使用定性化考核方式。 注意, 定性化考核最好不要和物质利
益挂钩。
【案例】
定性化考核的作用
广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩出来后,有一个研究生找到老总,询问老总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他的考核表中,专业能力和专业技术方面得分非常高,说明他的能力和技术得到了大家的认可;但是,在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常
低。最后,老板给出了这样的解释: “你的能力是比较强的,但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。 ”可见,定性考核并不是一点作用没有,定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质,能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。
定性化不是我国绩效考核的现实追求
绩效考核是“舶来品” ,最早是从国外引进的,而国外现在的考核更多地是定性化的,
而非定量化的。 因为在经历了 200 多年的工业化之后, 西方管理已经非常标准化, 而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、 混沌—清晰的过程,所以西方的考核注重定性化。 比如,韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开
始,管理水平比较低,被管理对象的素质也比较低,尚没有经历清晰的过程,所以定性化不是中国绩效考核的现实追求,定量化应该成为我们现在努力的方向。
【案例】
中日员工的差别
在日本的松下公司是没有岗位说明书的,因为没有它员工干得也很好,但是在中国必须要有岗位说明书,其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例,在日本,发生退货情况后总经理会很生气地把 研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来,要求他们在三天之内找出自己的原因。在三天之后, 四个经理都会向老总汇报情况,每个经理都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样,问题就得到 解决了。但是,在中国却不一样,同样要求四位经理三天内给出答复,但结果却相差甚远。三天的时间内, 品管部经理等着生产部经理召集开会,生产部经理等着品管部经理召集开会,其他两位经理也等着其他人 召集开会,而不是自己寻找自己的问题。这样,在三天后的汇报会上,每个经理都推卸责
您可能关注的文档
最近下载
- 聚焦数学核心素养 让量感在课堂上有序生长——以“课桌有多长”为例-来源:理科爱好者(教育教学版)(第2022002期)-成都大学.pdf VIP
- 科学家郭永怀个人事迹(7篇).docx
- 医院培训课件:《外周血形态学检验人员能力比对考核体系的建立与应用》.pptx
- 电子商务法律法规考试试题与答案.docx
- 前期物业管理物资清单.doc
- (高清版)BT 9790-2021 金属材料 金属及其他无机覆盖层的维氏和努氏显微硬度试验.pdf VIP
- 关于深入落实电价优惠和公共资源开放加快山东省5G基站建设的通知.pdf
- 必威体育精装版高中英语教学设计.doc
- 五三天天练二年级语文电子版.docx
- 中等职业学校美术绘画专业人才培养.docx
文档评论(0)