如何选用育留人才.pptx

如何选人、用人、 育人、留人？;企业经营价值链分析;优秀的人力资 源管理体系;为顾客 创造价值; 每天上班像会见情人一样， 让上班快乐起来！;HRM的知识框架;本次课程的目标;两点重要提示：;人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 ;;场景一;场景二;企业招聘现状：;招聘失利的四大原因：;招聘流程：;流程一：招聘计划;1、招聘战略;问题：能力和品德哪个更重要？ ;建议：不同发展周期不同人才主题 ;空降兵：;2、招聘人数;帕金森定律：;人力资源规划;3、招聘基准;管仲病榻择相;工作分析;胜任能力模型;PG和PO;4、招聘策略;4、招聘策略;现场摆设;4、招聘策略;案例：惠普的招聘体系;招聘渠道;小组讨论：;内部招聘：;规律;招聘会应注意的问题;与猎头公司合作注意事项;现场练习：不同招聘途径的选择（时间5〃）;参考答案：;5、其他事项;;;流程二：招聘实施;1、结构化面试;诸葛亮的选人策略;面试题目举例：;面试题目举例：;面试题目举例： ;面试题目举例： ;考官分工;人力资源部：打破砂锅问到底;直接上级：穷追猛打问到细;外聘顾问：怪里怪气无厘头;高级管理者：一字千金重在看;面谈记录; 　人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。 ;2、人事测评;2、人事测评;;3、角色扮演;4、无领导小组讨论;5、文件筐测试;人员录用;流程三：招聘总结;渠道调整 薪酬调整 策略调整 招聘技术与流程的改善 ;经验之谈;;引导案例;大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意;接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系是零散，而执行力度有限的;目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时国内最常用的绩效管理类型;绩效管理的四大困惑;绩效管理的四大困惑; （二）为什么我们大多数员工不喜欢考核？; 公司开始了一年一度的绩效考核工作，人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾。在人力资源经理的一再催促下，所有的表格最终收齐，并送入档案柜。; N公司又到了年终绩效考核的时候，从主管到员工都惴惴不安。由于采用的是强迫分布法，必需得有人被分配到E等。该把谁评为E等确实很难办。 员工们内心猜测着自己会被评为几等，整天看着主管人员的脸色判断自已的命运.;被无意义的考核弄烦了;;（三）绩效考核考核什么？ ;（三）绩效考核考核什么？ ;案例：;案例：;案例：;案例分析：;参考答案：;（三）绩效考核考核什么？ ;结果和产出;（四）绩效标准一定要量化吗？ ;指标与标准;产品创新性;勉强;项目;连线练习：;绩效考核十大误区;绩效考核十大误区;;以业绩报告为基础;;;某房地产公司目标管理考核办法 某地产公司目标管理卡.doc ;KPI的特点（与传统考核比较）：;关键绩效指标法（KPI）：;将企业目标层层落实;上下目标的一致性;关键绩效指标体系的设计程序;;;;我们需要收集哪些数据？ 需要收集多少数据？（样本大小） 在什么时候收据数据？ 谁来收集？;工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否可以证明和观察？ 多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？（信度） 这些指标的总和是否可以解释被考核者80%以上的工作目标？（效度） 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？;关键绩效指标考核中的问题;某上市公司KPI考核办法 福建惠泉建议书（11-19A).ppt ;一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系，该方法从四个角度与关注企业绩效：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度。 《财富》杂志公布的世界前1000家企业中，有70%的企业采用了BSC系统 哈佛商业评论把BSC称为75年来最具影响力的战略管理工具;案例分析：美孚的故事 (US Marketing Refining) 实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报;平衡计分卡;平衡计分卡框架;利　润;模拟练习;参考答案;目标强相关识别表;目标分解工具－－鱼骨图;举例：HR部门2006目标分解;;目标转化为指标;部门考核指标;指标分析－－部门平衡计分卡;财务指标 1、公司薪酬总额 2、加班工资降低额 3、年度HR预算;美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡;;小组模拟练习（5〃）：;调节分配比例（团队考核与个人考核结合）;;人力资源开发(HRD)内涵的界定;一、培训的价值;美国培训及发展协会（A