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从华为实践看企业顶层设计——孙业林 不同阶段企业的挑战： 初创期：生意：客户、产品、团队。无论客户还是用户，找好最重要的价值，把生意做成。 成长期：企业：战略、管理、文化 成熟期：卓越的企业：创新、变革、文化 往往初创期到成长期之间是C轮，死亡率高 在我们生命的房方面都存在偶然性、选择和确定性这三个要素。 喜欢确定性的：不停的讨论到底做不做。需要一个好风险的搭档，比较适合C轮以后 偶然性：创业90%都是不确定性。比较适合A轮以前。 选择性：适合做战略，相对综合 华为：优秀的危机管理能力使得它变强，在危机变成了机会 98年IBM眼中的华为：文化、组织、人员、流程、技能、产品、交付、项目上有无数的问题。 任正非：物质文明和精神文明融合在一起，共同推动公司发展的。 顶层设计的要点在于动态均衡，一个矩阵，外为先、内为本：事为先，人为本；虚事实做。 事 人 外 ? ? 产品 营销 服务 ? ? ? ? ? ? ? ? ?客户 内 ? ? 管理活动、管理体系 ? ? ? ? ?团队活动、团队能力 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? 精神 外为先：无论多大，都是客户优先 内为本：任何阶段都是内功。早期就是找对人。 事为先：优先级更高，通过做事来打造团队 人为本：事情可以不断被否定，跟着公司的组织才是根本 虚事实做：类似于阿里等，把人的事儿做实 乱的两种：良性的和恶性的。一个卓越的、良性的组织，内部永远都是混乱的。公司出书：《腾讯传》 战略思维与系统思考：使用设计思维方式(5W)来发现真正的问题，本质的问题，这就已经解决了问题的80% 超越局部看到全局，通过全局指导局部；例子：现金流危机时的要凝聚人心 超越短期看到长期： 超越现象看到本质： 在静态中看到动态： 华为的战略思维： 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破，系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。只有大市场才能孵化大企业，选择大市场仍然是我们的主要选择，谨慎的进入新领域。 战略就是选择和压强：战略和战术上都是“以强胜弱”。涨的快的公司都是做细分做出来的。 我们坚持“压强原则“，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 战略：市场、客户选择；交付选择；组织能力选择 战略执行：关键任务/客户关系管理；交付；组织能力建设 战术：以强胜弱 战略思维： **开放：外脑、客户 环境：务虚会（只做分享，不做决策），战略会议（讨论看上去扯淡的问题，比如华为怎么死掉） 全局：在有一定规模时，通过战略工具来做； 系统思考：基层员工也需要看到全局。推荐《第五项修炼》，能进行系统思考的组织，才是学习型组织 深度会谈 影响因素：愿景、氛围、架构 任正非的经营原则： 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡 只有大市场才能孵化大企业 我们在市场中，要逐步学会抢占战略高地，采取从上向下辐射的市场策略。同时没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润 在市场吸引力和自身能力之间如何平衡：常常是选择自身能力中等，而市场吸引力大的。 生生之谓易，易是指变化，我们要有坚定不移的战略方向，也要有灵活机动的战略战术。要敢于胜利，也要善于多变。 以外部市场扩张带动内部组织建设：战略和战略执行 管理体系：两翼是保障 HR：选拨、发展、任职、激励 业务管理（每个业务部门都需要，比如研发、营销、供应链、服务，通过价值创造流程（产品）和价值实现流程（回款）贯穿）：战略、组织、流程、使能 财务：预算、核算 流程：最佳实践的固化。输入输出职责的描述+详细的模板的指引 在需求和产品定义时，就思考了营销、供应链和服务等战略问题。 人力资源：（此处应该插入PPT） 组织环境：公正、公平、公开（稳定的预期） 三角：能力-意愿-价值创造 三角：价值创造-价值分配-价值评价 价值观：在经常一起做事中，通过密集的接触来渗透 职位管理：基础职位：工资；绩效管理：奖金；素质模型：股票、机会 选：华为最看重的六个角度，来考察素质（此处需要PPT和书） 意愿： 成就导向的面试问题 安于现状、不追求个人技术或专业素养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准 努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准 想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标