宋志平：做管理，就是要精细到每一个岗位和过程.docxVIP

PAGE2 / NUMPAGES2 宋志平：做管理，就是要精细到每一个岗位和过程 作者：一气贯长空 企业家都知道，要想做出一家全球500强，何其不易，但偏偏就有人能同时兼任两家央企的董事长，并将其双双送进世界500强，他就是人称“中国的稻盛和夫”的宋志平。这样的一位企业家，想必身上一定有许多值得我们学习和借鉴的地方。今天常识君为大家分享的这篇文章中，宋志平先生将从三个角度，为大家详细阐释他“三精管理”理念中管理精细化的具体实践方法。耐心读完，相信你会有所收获。 ? 精细管理是围绕降低成本、提高利润形成的一套管理理念。“精”针对质量，“细”针对成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。 ? 管理精细化聚焦降成本、提质量、增品种。实现管理精细化，一要用好工法，做好对标管理；二要全员参与，持续改进，两者缺一不可。 ? 日本丰田公司几十年如一日地进行现场精细管理，汽车在工厂安装完成后，工人们会拿小锤轻轻敲打每一个螺栓，根据声音辨别其松紧度，他们精益求精的工匠精神让我印象深刻。 ? 01 降成本：对标优化和辅导员制 ? 管理精细化的第一个体现是降成本，中国建材所属各企业深入推广并实施“格子化管控”“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等特色管理“组合拳”，全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制，持续降本增效，管理水平实现了大幅提升。 ? 以中国巨石为例，过去十几年间，产业规模从几十万吨提高到110万吨。但它通过大力开展成本控制和技术创新，员工人数从12000人降至8000人，生产成本更是降低了1/3。 ? 近几年来，尽管能源价格、劳动力成本上升，反倾销影响加剧，但巨石的经营业绩却逆势增长，每年节约成本超过2亿元。公司高端产品比重超过50%，国内市场占有率近40%，全球市场占有率超过20%。自主研发的产品，均属于全球的重大技术突破。 ? 中国巨石还大力推进智能化，生产线上的不少环节都使用了机器人作业。我曾陪同一位国外的CEO参观巨石，他对巨石生产线的先进水平感到十分震惊。 ? 在降成本上，有两种管理工法：对标优化和辅导员制。 ? 1.对标优化：变“相马”为“赛马” ? 对标优化包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，不断提升改进。 ? 对外对标，是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业，定期对比同类数据，进行管理方面的学习。 ? 对内优化，是指在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。 ? 就像袁隆平选种一样，从大量的稻种中选一颗好的稻种。集团也会在众多企业中优中选优，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广复制。 ? 当众多管理方法放在一起的时候，你会发现哪个更优秀，这就是集团的优势。 ? 在对标优化机制的带动下，伯乐相马变成了赛场赛马。互相参照，既是一种激励，又是一种鞭策，形成比学赶帮超、先进带后进的良好氛围。 ? 在对标优化的实施过程中，我们还梳理了流程上的四大关键点，便于大家学习应用： ? ① 在全集团范围内培育绩效文化。 ② 寻找表现突出的内外部标杆企业。 ③ 定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广。 ④ 落实提高，把经验与实际工作相结合。 2.辅导员制：“点石成金” ? 在全球各大汽车公司中，只有日本丰田在全世界生产的汽车质量都是一样的，原因就是丰田有3000多个辅导员。 ? 每当新建一个汽车厂，丰田总部就会派来300个辅导员，辅导工人标准工艺流程，直到工人们学会了才离开。 ? 中国建材也推行了辅导员制，实施有一整套机制： ? ① 选拔和任用。辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”，大多选自标杆企业。 ? ② 培训。通过培训，辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限，提高解决实际问题的能力。 ? ③ 组成辅导员小组，派驻企业。辅导员小组一般由5位专家组成，分别负责工艺、控制室（主控室）、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业，辅导员小组的构成也会相应调整。 值得注意的是，这些辅导员被派驻企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析和解决重点难点问题，在企业实现提升后就会有序撤出。 ? 辅导员制之所以能发挥作用，是因为不单进行技术辅导，还通过系统的文化、制度和业务整合，让重组企业导入中国建材的核心价值观和经营管理理念，优化组织管理，建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系。 ? 实际上，技术是好学的，最难的是复制统一的管理模式，而联合重组的关键正是所有企业能够达到管理有序、步调一致。 ? 有人问：这些辅导员每个月能额外拿多少钱呢？其实，他们除了日常工资外，每月只有两三百元象征性的津贴。 ? 辅导员制之所以能够成功，并不是因为辅导员有多高的待遇，而是我们