美的集团“学习与发展实践”带给我们的有益启示.docx

PAGE PAGE 1 美的集团“学习与进展实践”带给我们的有益启示 1.流程化的组织学习与反思活动管理方法众所周知，组织的创新与学习力量，是企业适应转型变革、持续优化改进的关键力量基础，在这方面，我们熟知的丰田模式给我们供应了很多有益的最佳实践，其中，“反思和集体反思”的做法更是成为其推动组织学习的文化基因。在我们的调研过程中，尽管美的的同仁们很少能够总结出有关组织学习的“学习体系、成熟模型”，与丰田汽车公司这样的企业相比也还有很大的差距，但是，他们在推动组织学习创新、提升组织学习力量方面的一些理念、有效做法，还是有很多值得借鉴的。内容丰富、追求实效的形式。在基于业务流程导向、业务问题导向的观念指引下，美的各事业部的同仁们建立了形式多样的学习活动，比如，基于美的真实案例、实践阅历的学习与共享活动；基于美的真实问题、具体项目目标的行动学习活动，包括项目总结、方案设计、阅历沟通等等；针对变革过程中的观念问题、文化习惯问题、参与乐观性问题等，实行的团队学习、读书会活动等等，这些学习活动都已经建立了广泛的群众基础，基本上成为各个事业部员工习以为常的文化活动，这个学习反思文化对于消退变革阻力、推动组织变革、推动持续创新，对于加速观念、技能的行为转化和习惯建立，都起到了重要的支撑作用。流程化的学习与反思活动。而且，更加值得一提的是，尽管这些活动在很多企业中都在尝试，但是在美的的一个典型的特征是，在一些做得比较好的事业部里，无论是针对企业真实案例的研讨共享会、针对具体项目或问题的行动学习活动，还是读书会、阅历沟通会，都已提升到流程化、可复制、可推广的层面，有着明确的、与组织进展与员工力量提升目标相全都的“活动理念、活动目标、活动规章、活动步骤、活动形式”等，例如“共享与反思是最好的学习”、案例选择依据、分项具体流程与参与角色责任等等，这些实践对于建立学习型组织、构建学习创新文化的企业很有参考价值。2. 基于美的文化资源和问题环境的领导力进展中心对于大多数快速成长中的民营企业来讲，干部的选拔基本上都是依靠员工在工作岗位中的业绩和力量表现来考核的，一个比较形象的比方是“靠天吃饭”，很少有力量“种植”干部。更谈不上像国际上卓越企业那样，运用领导力进展中心进行全面、高效的选拔和加速培育。美的当然也还没有力量建立成熟的领导力进展中心，但是，他们在这方面的探究性尝试，尽管还不完善，但是效果明显，值得借鉴。作为介于“在岗位实践中选拔进展”、“由外部专业领导力进展中心机构选拔进展”之间的一个折中模式，美的的一些事业部正在尝试着建立适合自身资源与问题环境的“领导力进展中心”。这个中心工作内容，包括了从后备人员的测评、筛选，到针对经营需要的学问技能提升，以及针对实际问题、重要项目的实操力量的教练辅导三个流程环节。在整个进展过程中，通过这三个流程阶段的滚动式循环、人员流淌，已经实现了骨干人才队伍的快速进展和壮大对企业快速进展的有效支撑。在调研过程中我们看到，尽管从这个中心的模式确立、内容设计、管理流程、资源配置、考量机制等方面还处于探究和尝试的过程中，尽管他们的做法完全是依据业务需要、依靠自己力气的一种阅历性尝试，缺乏对进展中心有效构建的理论指导、系统完善，但是，中心的整个模式设计、流程结构、内容支配还是体现出了其强盛的进展潜力。通过进展中心的测试、选拔，学问技能训练，参与学员力量的提升速度、受用人部门欢迎的程度，已经证明这又是一个有价值的创新举措。因此，我们有理由信任，假如能够将依据企业战略、商业模式、企业文化、领导力战略的要求进行一些系统整合、提升优化，这个领导力进展中心模式将会对美的整个集团的领导力快速进展供应有效的支撑，也会对其他快速进展和转型变革中的企业起到很好的示范作用。