关于物资平台组建的一点思考.pdf

如何客服既有组织结构和运营模式上的缺陷： 1. 研发、建立、完善企业级别或超大型项目专用的 电子采购平台。 现实需求： 巴哈马项目仅集团承接 的合同作业内采购额突破 4146 万美元，签订生效的订 单合同达 2058 份，海运费用突破 172 万美元，管理着 最高峰时 7 名采购员， 22 名调度员的管理团队。就是 这样一个承担着合同额 9350 万（含变更） 48%权重的职 能部门，也是项目实施过程中工期缓冲和劳动力布置 调整的核心砝码（项目物资全来自于海运、空运外国 材料，本地无建材市场，运输周期对项目履约影响重 大且深远）。公司和项目本身往往无法组织经验丰富、 市场熟稔的专业采购人员来承担采购责任，大量非专 业新人的引入会进一步将数据化风险可控的采购行为 变为人因影响巨大、工作结果仓促的 “优先满足时间 需要的临时处理结果 ”。一个公开发布的电子采购平 台对信息处理速度和要求的标准化控制，极大程度地 减少了人因影响，也便于迅速组织非专业人员上岗作 业。还是以巴哈马项目为例，业主依靠 BML 自主发布 的电子采购平台，在 2013 年短短 1 年时间里克服了人 员更换频繁，设计更新严重滞后，业主非总承包无力 直接管理工程发包业务等困难，完成了人造石、整个 FFE 软装包、地毯、墙纸和大型灯具报批认养、采购、 货代的全部业务，硬生生从 CCA 合同包里剥离了利润 巨大的一块蛋糕，同时自己引入了大量强势供应商， 压迫总承包的采购市场信息和价格，获利巨大。 环 境需求： 按总公司信息化建设要求、 ERP 采购模式推 广和国际大型项目建设经验均需设置公开的电子招标 采购平台，现在国内外优秀业主所进行的甲供材和甲 指乙供材料均大规模运用了这一工具。 缺乏这样一 个信息处理平台造成的后果如下： 采购周期延长， 管理环节增多，管理费用增加，效率降低： ○1 在 项目进入白热化阶段，工期催赶着各环节工作丧失了 权衡和分析的职能，甚至必要的竞价、评审、保险办 理和环节验收等重要工作的简化甚至缺失。 徒增采 购成本，市场信息渠道严重受限： ○2 由于项目需 求材料受生产标准、行业规范等限制影响，加上美国 公司缺乏成熟的装饰材料供应伙伴，使得项目大部分 材料依靠 “原设 计信息 ”询价寻样，多数材料在工期压迫下失去了变 更的空间和时间，变相成为 “甲指乙供 ”。某些大型供 应商和分包通过垄断信息资源和供货渠道来联合基层 厂商抬高价格，提高支付门槛。 限制有效供应商的 3 参与： ○ 由于缺乏统一发布平台和实时更新的需 求数据服务，无法跳出地域、行业和设计师意见的限 制，极大地制约了市场的主动性和有效供应商的参与 机会。 应对策略： 由 IT 部门开发、建立并完善的项 目或企业电子采购平台应包括如下八点内容： 价格 管理： ○1