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《华为狼性文化》 【精选阅读（ 1）】 华为狼性文化 （一）华为狼性文化惹了谁？ （1）华为员工对于华为狼性文化十分认同，十分引以为荣，因此，华为员工不是人们想 象的那样反对这个文化，相反，从内心拥护这个文化。他们不是这个文化的受害者，相反，他 们是直接的、最大的受益者。他们还是这个文化传播者。而正是因为华为的市场文化的先进性 被 IT 和通信行业认可，华为市场人才，一向是猎头公司的最大宗热门产品和盈利手段。而这 些华为人才也成为传播华为狼性文化的传教士。 （2 ）为什么社会和舆论界对于华为狼性文化有这么多责难和炒作呢？竞争对手在其中推 波助澜是一个很大的因素！竞争但是你，动员舆论和媒体干掉你！ （3 ）仇富的民族劣根性也是很大原因！我们最不缺少的就是愤青！中国人自古就有不患 寡，而患不均的平均主义思想！我们看到，进入华为的大学生，不到几年，普遍有车有房，培 养了几十个亿万富豪，几百个千万身家，上万个百万家产， 10 万个小康之家，作为当今中国 还不十分富裕的这天，难免有些人妒忌！一点不奇怪！他们也不看看华为给国家缴付了几百亿 的税负！ （4 ）还有就是媒体的推波助澜！为了发行量吗！能够理解！ 华为这天的成功一半归功于狼性文化，不论是在国内，还是在国外，都是这样。华为市场 系统流行了多年的胜则举杯相庆，败则拼死相救，是对华为狼性文化的最好概括和总结。 （二）狼性就是团队精神 华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。华为的营销人员数量之多、素质之高、分 布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人员达 14500 多人，占全体员工 的 38% ，主要分布在全球 90 多个国家和地区。他们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的 年轻人，其中超过 70%有硕士以上学历。每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后， 被源源不断地输送到市场一线。 华为的产品也许不是最好的，但那又怎样样？什么是核心竞争力？选取我而没有选取你就 是核心竞争力。 10 年前老板就是这么告诫我们的。在华为，市场就是核心竞争力，而市场是 前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。在创业过程中，华为以前用三流的技术做出了一流的市场， 一流市场的高额回报，又逐步锻造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反， 是以一流的技术做出了三流的市场。因此，华为把这种模式延伸到世界各主要战场，在那里重 新复制成功之路。也许有人会说，营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略的核心，就是拥 有一支由狼群组成的营销团队。狼性被看成是华为企业文化的一个象征。 近 20 年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅仅在中国少有，而且在世界通信业的历史上 也不多见。华为需要一种精神把这支高速运转的团队凝聚起来，使企业充满活力，那就是团队 精神。华为十分崇尚狼性文化，狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三， 发现猎物群众攻击。华为认为狼性是企业学习的榜样。 不论是在国内，还是在国外，华为市场系统流行了多年的胜则举杯相庆，败则拼死相救， 是对华为狼性文化的最好概括和总结。在华为，这种狼性训练无时无刻不存在。从《华为的冬 天》到《华为的红旗究竟能打多久》无不流露出华为的忧患意识。老板认为，告诉狼群食物将 要越来越少，狼性才能够最大限度地发挥出来，狼群才会齐心协力去捕捉更多的机会，猎取更 多的猎物。因此，忧患意识绝对不是哭穷，而是唤醒团队更大的狼性，创造更多的财富。 华为采用矩阵式管理模式，要求企业内部各职能部门相互配合，透过互助网络，对任何问 题都能作出迅速回应，否则将暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。华为的销 售人员在相互配合方面的效率之高令客户惊叹，令对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只 要 4 天的时光。透过公司的 ISC 主流程，华为不仅仅把各部门之间的配合管理到了极致，而 且还把供应链上公司以外的环节，当成公司的一个有机整体，使外协人员变成华为团队的一个 有机组成部分。华为成了一台由狼群组成的高效运转的战争机器，效率之高、配合之好，其他 对手是很难超越并战胜的。 华为的客户接待水平更是堪称世界一流，令国内外客户感到震惊。华为的客户服务体系是 一个系统工程，不是分管接待工作的客户工程部一个部门在单打独斗，而是几乎所有部门都参 与进来。一切工作都是在