某金轮针布有限公司诊断报告.pptx

南通金轮针布有限公司建设运作流畅和规范的现代企业基础管理体系第一阶段：调研和诊断报告（讨论稿）;本报告使用;攀成德专业申明;项目整体计划确认;;前言;;攀成德项目组于2003年8月10日进驻金轮针布，至8月16日基本结束尽职调查工作 尽职调查过程采取个人访谈的方式，访谈人员包括金轮针布高层领导和中层及普通员工，面访和座谈共计59人次 同时收集金轮针布的内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析 调查过程如下：;调查访问涉及层面统计;金轮针布主要诊断观点;金轮针布主要诊断观点（续）;;金轮针布所有者和经营者逐步分离，管理体系逐渐完善，已初步建立了较清晰的法人治理结构;在质量规划战略的指导下，管理者加强了对公司质量的管理，实施了一系列措施;公司制定了产品研发战略，逐步加强了技术研发的投入和生产工艺的技术改进;面对激烈的竞争环境，金轮针布管理层已经开始进行企业发展战略的思考，并初步制订了一系列子战略规划，为企业战略管理体系的建立奠定了良好的基础;;管理问题分析框架;金轮针布已初步制定了销售、产品研发和质量战略，但从公司战略内容的完整性、战略制定的程序和战略管理的系统性方面而言，金轮针布的战略管理体系还有待建设;目前，金轮针布战略的提出缺乏科学的论证过程和评估标准;战略规划内容有待完善;战略的实施方案和管理程序基本缺位;战略的评估控制体系也还没有建立;管理问题分析框架;组织结构调整频繁，不符合金轮针布的现状，在一定程度上影响了企业的稳定以及长久的发展;部分部门设置不合理，设置依据不是工作性质和部门职能，而是过多考虑人的因素，导致信息沟通障碍增加，工作效率下降;公司缺少明确的职位说明书，因人设岗现象较为严重，有人浮于事的现象，部分人员的能力与职位要求不匹配，导致员工的责权利不对等，整体组织效率未充分发挥;部分职位命名散乱、不统一，甚至不能体现职位本身所对应的职责，增加了管理难度，同时部分职位形同虚设，人为增加管理层次;;由于企业传统的管理习惯以及中层管理人员能力欠缺，越级指挥和越级请示明显，基层人员绕过中层经理直接向公司领导请示和公司领导直接指挥基层人员，造成管理流程混乱;未有效地分级授权管理，决策流程混乱决策机制陈旧，决策速度缓慢，不适应快速变化市场，而且导致中层管理人员管理权威下降;部门相互之间缺乏有效的沟通、理解与支持，没有站在企业的高度从整体上考虑问题，工作协调难度大，增加了管理上的成本;各分厂对生产计划的每日完成情况没有及时反馈到销售中心 各分厂对产品库存水平缺乏了解 销售中心对产品库存水平也不了解，存在开出发货出库通知单而仓库无货的情况 等等;公司缺乏系统、完整、清晰的流程管理思想，未建立科学的流程管理体系，导致工作中许多关系没有理清楚，管理效率低;管理问题分析框架;当前正值产销旺盛期，生产线上反映出的设备问题也日趋增多。目前，设备管理缺乏系统规划、职能分散，未建立统一的管理平台;公司缺乏安全库存的管理思想，生产上存在因待料影响生产的正常运转和材料堆积造成资源闲置、成本上升的现象;营销管理上，公司未实行客户分级管理，大客户得不到应有的重视，客户服务成本上升，而且增加了客户流失的风险;顾客服务界面不统一，客户信息孤立地存在于销售人员手中，公司没有进行有效的整合，容易导致销售人员拥兵自重，市场风险增大;重销售轻营销，无市场策划职能，销售员单兵作战、不能发挥整体协同作战的优势;人力资源和财务管理是现代企业管理的两大动脉，但金轮针布的这两大管理职能过于传统，已经不适应市场竞争的要求;公司缺少预算等制度和目标控制管理，太多地依靠人治，不能有效地发挥公司制度和目标管理功能;公司没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在传统的人事管理上;人才开发能力不足，不能很好地支持企业发展的要求;公司虽然认识到人才的重要性，但对人才的岗位培训不多，使其不能有效地履行岗位职责；同时对职位变迁的人员也缺乏相关的的培训，使其不能较快地进入角色;工资计算不及时，解释力度不够，发放标准变动频繁，系统性不强，薪酬缺乏激励导向作用;公司在推行计件工资制时应充分考虑其优缺点，尽量避免其本身固有的缺点所带来的不良影响;目前在考核过程中存在考核主体单一、指标设置不合理、结果反馈不及时等一系列问题，这些都会直接影响到考核的效果;金轮针布所有人员考核频率一样，没有根据人员层次和工作特点制定不同的考核频率 ;;公司制度、文件更新频繁、缺乏系统规划，未形成体系;人员科层意识较浓，服务意识较差，服务质量还不能很好地适应市场的需要;公司企业文化建设的物质层面做的较完善，但还未突出核心理念和企业价值观的建设，企业凝聚力有待继续加强;举例：美国通用电气公司的价值观;;金轮针布管理问题实施可行性分析;变革必然存在阻力;变革的现实阻力——人员本身素质欠缺，无法达到新的