基于企业人力资源价值链的人力资源管理.pptx

基于人力资源价值链的人力资源管理;基于企业人力资源价值链的人才管理策略;基于企业人力资源价值链的人才管理策略;摩根斯坦利的罗伯特·帕尔森;公司简介; 全球领先的国际性金融服务公司 经营模式强调协调一致和团队合作 目前管理总计7,360亿美元资金 业务涉及股票、债券、外汇、金融服务等 中国区的客户包括;公司当时的状况;故事梗概;摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊，然而其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出，总经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境，因此聘用了有20年行业经验的资身人士——保罗·纳什尔。为了完成既定目标，保罗·纳什尔在进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、营销天才罗伯特·帕尔森。罗伯特·帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开了局面，市场份额从原有的2%提高到12.2%，市场排名从第10名提升到第3名。;但同时他的独来独往行为风格与摩根自身的倡导团队合作的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来看，罗伯特·帕尔森个人业绩突出，但根据公司360度考核结果来看，却只有顾客对他的表现非常满意，而公司其他人对他的评价平平。现在作为罗伯特·帕尔森上级的保罗·纳什尔必须对罗伯特·帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特·帕尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事风格困扰着保罗·纳什尔。 同时，纳什尔面临着，是否要兑现当时招聘罗伯特·帕尔森的承诺－－晋升罗伯特·帕尔森。 ;面临的问题;是否要晋升罗伯特·帕尔森？;你会录用那一个？;是否要晋升罗伯特·帕尔森;问题分析;;;;;;;对工作描述 ;任职资格;个性特征 要有团队协作精神 要有创新精神 要有表率精神 精力充沛 其他需要的条件;;从客户的角度看; a. 帕尔森的能力和条件符合了高级经理的部分资格条件； b. 帕尔森在适应摩根企业文化方面可能有了长足的进步； c. 可以对帕尔森进行一定的培训和锻炼，尽量使其达到资格条件，然后晋升；或者 d. 直接提拔帕尔森，然后对其能力进行培训，这有利于公司的当时发展；;：摩根公司获得一个契机，可以实验内部变革的过程； CMS部门得以留住??才，并以他为领军人物，发挥CMS部门的关键作用； 客户可以得到更加全面、有效的服务，以及更高的投资回报； 晋升的激励，帕尔森将为摩根公司更加卖力工作，为公司赚取更多利益； 帕尔森本人将受到更高层次和更加系统、全面的锻炼，实现更大进步； 其他未可预见的好处；;员工对帕尔森的晋升存有置疑，影响工作士气； 处理不当时，公司原有的机制将受到巨大的冲击； 现有模式的改变，可能影响整个存量业务的发展； 其他员工效仿，可能使公司陷入管理混乱；;帕尔森很可能离开摩根公司，并带走大部分的客户资源，进而很可能会影响摩根公司希望在资本市场占领主导地位的计划； 摩根公司和CMS部门需要另觅他人来协助变革尝试； 由帕尔森开拓的客户无法接受其他员工的方案和服 务，可能使公司增加成本甚至失去客户； 业内人士会认为摩根公司不珍惜和重用人才，难以寻觅类似帕尔森那样有超强业务能力且有个性的人才； 帕尔森跳槽到摩根公司的竞争对手中，成为摩根公司难以招架的对手； 其他未可预见的问题。 ;问题的综合分析;问题的综合分析;帕尔森的角色定位（岗位要求）和领导能力;纳什尔在整个事件中是应负有的责任 ;解决方案;解决方案1－解聘;;解决方案２－晋升;;解决方案3－留任不晋升;;一种建议采用的方案;采取的方案理由及评价标准;案例总结（1）;案例总结（2）;案例总结（3）;案例总结（4）;基于企业人力资源价值链的人才管理策略;人力资源价值链与人力资源管理;人力资源价值链的概念;人力资源管理的基本职能;人力资源管理的职能(续);非人力资源经理的人力资源管理;人力资源管理的本质;一个中心;两个基本点：;四大匹配;人与人的匹配;人与职位的匹配;职位与职位的匹配;人与企业的匹配则;企业文化究竟包含什么？;企业文化的建设靠什么？;基于企业人力资源价值链的人才管理策略;人才选拔中出现的现实问题――人才选拔的标准究竟是什么？;问题1：高能力≠高绩效;问题2：用人标准遭到质疑;问题3：培训工作忙而无效;问题4：“干一行爱一行”的误区;胜任力素质模型;A，素质的概念;一个例子;;;员工素质与行为、绩效的驱动关系 ;B，素质模型;;;1、知识。即个人在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等； 2、技能。指个人掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等； 3、社会角色。指个人对于社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；;4、自我形象（认知）。即个人对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象； 5、特