强势总部的集团财务.pptx

; 讲 题 一、集团总部的定位： 出资者经营者 ;一、集团总部的定位： 出资者经营者;母 公 司;京泰实业（集团）有限公司;上海牛奶集团公司; 集团总部（出资者与经营者）的财务审视： ;二、集团财务体制： “强势总部”的理性抉择;集团集中管控的几种路径 1、内部股权结构重组 （王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动××公司”） ;财务集权分权的认识;集团体制效应：集权与分权模式的决策难点 ;案例介绍 （1）高度集权型 ;; （2）小分权型 ; 攀枝花钢铁集团母子公司体制 （1）体制： “三中心”的运作模式，即 集团公司——投资决策及资本运营中心， 分公司———生产经营和利润中心， 子公司——“四自”法人实体和市场主体； （2）统一财务会计制度； （3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理； （4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制； （5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。;（3）大分权型 ;三九集团： 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。;（4 ）一国两（多）制 自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。 （ 中国证券报2004-10-13) ;GE公司： ——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。 —— 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 ——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 ——GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 ——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 ;集权效应： ①诚信危机的“防火墙” ;从“核心竞争能力”到“核心控制能力”; 扁平“化”了的民生银行： 做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台, 建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。 例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核方式，改由总行直接考核全行5270名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心，对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。;; 集团总部控制型财务管理体制的构造 ;（一）扁平化的组织结构源于？？？; 母 公 司;;; 集团总部; 中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、