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给新办服装厂的朋友一些建议 给新办服装厂的朋友一些建议 给新办服装厂的朋友一些建议 本人离开服装厂多年了，对于服装厂，对于服装厂的那些厂长、车间主任、班组长的基层管理工作总有一种割舍不掉的情感。他们身处传统产业、劳动密集型企业，管理着基本是手工操作的生产现场，而做的却是与时代同步，甚至是时代前列的具有时尚特征的工作；夜以继日，常年累月地加班加点，过多的负重使他们身心疲惫！他们的工作令人尊重，他们是我们这个社会一个非常重要的群体。不久前，一位朋友办起一个新的服装厂，聊天时要我提一些建议，于是就有了以下这些内容，很粗浅，很“土”，有些观点可能失之偏颇，兴之所至， 现整理出来，说不定对厂长、车间主任的工作有些启发，也借此向各位同行请教。 一．传统管理理念仍是主角： 尽管如今服装业的设备、设计自动化有了明显进步，广泛应用了自动设计系统、自动排板和裁剪系统等等，但是管理方式仍是传统的。大量的手工劳动，一个人一台机的模式是不能改变的，尤其是小型加工厂，受宥于经济能力，作坊式的原始方式同样存在。只不过谁的布局得当，谁的管理方法更系统更有针对性，谁就能获得效益。在管理的理念上，我得益于前辈 和以前的同事，有以下几点体会： （1）预防为主的理念：老生常谈却最是要害。人人都懂，却老是吃后悔药。道道设防，前道为后道服务，而在最不起眼的地方漏人漏防，铸成大错。我的体会是“当心阴沟里翻船”。私营老板用人精简固然不错，但请记住，传统管理的最大特点就是人盯人！一个人兼管多个 管理职能难免会有疏漏。不能省的人不要省！ （2）技术至上的理念：“工欲善其事，必先利其器。”良好的技术是一个工厂制胜的保证。我赞成技术等级的观点，有些工厂评选星级员工、明星员工，重奖技术革新、技术发明等等，都是非常好的。我建议服装厂也要设立技术攻关小组（不等同于板房）。对以往生产的款式中的成功之处进行总结，对即将投产的款式上将要遇到的难题进行研究、攻关。好的小工具、 小模具对提高产品质量、提高工效起着相当大的作用。 （3）以人为本的理念：俗话说：“管物容易管人难”，这话不假。这个话题各有各的见解， 一时难以说尽，举个例子： 某技术人员一直表现很好，偶然出错，被罚了五百元，情绪低落，无精打采。恰好当时他父亲生病住院。厂长亲自去医院探望，送上水果，外加五百元慰问金。第二天，该技术员精神 振奋，判若两人。 本人主张以中庸之道解读“人性化”管理的宗旨，不偏不倚，奖罚分明，对人对事公道公平， 有的时候甚至委曲求全，顾全大局。 （4）知无不言的理念：多叮嘱，多关照，勤于沟通。这是基于服装行业的特点。不论哪个环节，发现了问题一定要说出来，要及时跟有关人员讲，（大部分管理人员文化程度不高，写信息反馈单很慢），越详细越好，讲得早完全有补救办法。毕竟服装生产“是物理变化而 不是化学反应”，只要争取到了时间总能摆平！提倡“多嘴多舌”。 （5）设点管理的理念：老板办厂，请人管理，很普遍。老板不大懂管理服装厂，但又放心 不下，怎么办？有一个“土”招：监控三大表，规定工厂必须按时传真给自己。 第一张产量表，上一天各组各个款式的产量数字，第二天上午九点钟发传真； 第二张检查表，每天下午四点半，质检人员必须会同车间主任、组长、小检随机抽查每组三 件大货，记录下问题点及改进措施，每人签字，五点半发传真； 第三张出货表，上一天出货的数字，第二天上午十点钟发传真。表上要注明订单数、出货数 对照，订单交货时间与实际交货时间的对照。 当你每天看到这三张表，你已经大概了解工厂管理人员所做的工作了。 二．缝纫小组的组建： 缝纫小组要根据生产品种来组建。复杂的款式工序多要建立大组，而在变换简单的款式时则 应把大组分成两个甚至三个小组。 每道工序的人手搭配要合理，哪些工序需几个人做，哪些工序只要一个人做，要安排好。最忌的是半成品积压而就是出不来成品。还有，如果工价不合理也会造成一窝蜂地抢某道工序， 而其他的工序则不愿做。 每个组的人员技术高低也要搭配合理。技术高的A 级工，中等的B 级工和初等的C 级工要根据厂里的实际情况进行统一分配，一般比例为20%，60%和20%。A 级工做最难的工序，工价较高，依此类推，一定要让技术过硬的工人拿到最高的工资，鼓励职工学技术。如果出现技 术差的反而拿高工资就是不正常的，必须纠正。小烫工也如此。 有条件的，要每过半年对缝纫工进行统一考试，使每个工人有公平的机会获得技术等级的提 升。在公认的状态下提升。 其他生