薪酬体系介绍.pptx

薪酬体系设计;企业战略与人力资源策略;;薪酬方案的目标;薪酬系统的构成;四个基本问题：Why, What, How, Who;Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ Attract吸引: Motivate激励： Retain保留： Align一致： Recognize承认： Provide Security提供保障：;What:我们支付什么？付酬的因素是什么？;How:我们如何支付？用什么样的支付方式;薪酬理念（续）;支付方式 吸引 保留 承诺 激励; 支付方式 初创期 成长期 成熟期 收获期;薪酬系统的构成;薪资规划;三种薪酬理念的组合;什么是职位分析;对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职者与上级的沟通、达成一致、承诺过程 ;招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础 benchmark，确定机构需要的技能、知识;职位分析的方法（略）;职位分析的项目;工作分析介绍;岗位评价;岗位评价的目的;职位评价的理由; 职位工资-岗位职级划分-职位评估 按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值” 按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价 主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小;L;岗位评价的应用;岗位评价 － 各种方法比较;排列法(Ranking Method);分类法(Classification Method);因素比较法(Factor Comparison Method);评点法(Point Method);成立评估委员会 固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问 非固定成员：业务部门负责人 职位评估由上至下 评估是对职位而不是个人（重点） 任职者本人不可评估自己职位 静态评估，不参杂人为因素 客观、公正、不持偏见 掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）;选择哪些因素进行评估 如何设定每个评估因素的分值 如何运用每个职位在评估后的分值结果 如何划分分数段 ……;案例介绍;岗位评价练习;了解市场薪酬水平 政府公布的工资指导线 行业统计、媒体公布 同行相互了解 面试竞争对手人员 市场调查;应用工具——薪酬调查报告;薪酬调查报告对薪酬管理的意义;企业何时需要进行薪酬福利调查;常见的几类薪酬调查;确定职级薪酬水平-薪酬调查;Median is normally less than the Mean. （一般情况先，中位值低于平均值）;三种薪酬理念的组合;;如何把能力转换成行为;主动性 ? 没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 ? 部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。 ? 完成: 不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 ? 优秀: 自己主动寻找任务;可以独立完成工作; 只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。 ? 杰出: 能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。 ; 职位分析;能力模型在薪酬设计中的应用;薪酬结构设计;幅度重叠;幅度重叠Range Overlap;Compa-Ratio = 举例： 实际工资 = 13,500 工资中点 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90 or 90% or 90 ;通过能力评估决定工资水平;P50 Q2 Median;;;;;;关于宽幅薪酬结构的介绍;以客户为导向 团队合作 沟通协调 专业技术 分析和解决问题;相关概念 II;薪资调整--调整中位值;薪资调整--调整带宽;薪资体系调整--岗位或等级变动(续);薪资设计流程;制订薪酬政策;设计薪酬结构;以岗位为基础的薪酬架构;三种薪酬理念的组合;案例练习： 张三 绩效较好，能力较强，态度一般 李四 绩效好，能力一般，态度一般 王五 绩效一般，能力一般，态度较好 赵六 绩效较差，能力一般，态度好 10,000元奖金如何分配给他们？;目标支付的绩效奖金;奖金分配矩阵;奖金分配练习; 张三： 第一步： 2800/3000=93% 对应88%--95% 第二步： 1.2*30%*（2800/70)=1