MBA 论文 发电工程项目设计管理中的绩效研究.docx

第一章 绪论 第一章 绪论 发电工程项目设计管理中的绩效研究 发电工程项目设计管理中的绩效研究 PAGE PAGE 1 2 2 研究背景 第一章 绪论 近几年来，国内常规发电行业逐渐饱和，发电设备及整个发电项目的对外出口得到快速发展，这同时也带来了同行业竞争的不断加剧[1]。而在国家层面，从市场经济的角度出发，对重型装备出口企业提供信用担保、退税、补贴等政策扶持的力度却在逐渐减弱[2]。一个项目单位或者总包单位，如果要实现预期利润目标， 就必须加快从“向政策要利润”转为“向管理要利润”，唯一手段就是严格控制工程项目的进度、质量、费用等[3]，如何在这三个方面创造最大的绩效，成为各项目总包单位的核心竞争力所在。 发电项目的绩效管理，尤其是总承包国外的发电项目，涉及到各个方面，包括费用的绩效管理、进度的绩效管理、质量的绩效管理、范围的绩效管理、人力资源的绩效管理、风险的绩效管理、沟通的绩效管理、合同的绩效管理、以及综合绩效管理[4]。要从这个几个方面实现绩效目标，首先就应该在这几个方面的管理 方面下功夫，首先就要加强这几个方面的管理环节的绩效定义、绩效识别、绩效确认和绩效考核等工作[5]。 发电工程项目在项目周期上可划分为可研、设计、招标、施工、后评价等五个阶段，在设计和施工阶段，绩效管理成为一项较重要的内容[6]，但往往又因为多人员、多交叉、长工期等特点，管理强度很大，项目经理对绩效管理既无力应付， 又往往无从入手，如果能从绩效管理入手，对项目管理将是一个推动[7]。 绩效管理一般是企事业组织人力资源日常管理中最重要的工作之一，也是人力资源管理过程中最为核心的环节。绩效管理既是一个管理体系，也是一个控制过程，在企业实施管理过程中，绩效管理运用一系列的管理手段，对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。 绩效管理不同于绩效考核，绩效管理是管理者和执行者就目标，及如何实现目标达成共识的过程，以及增强执行者成功达到目标的管理方法。所以，在项目管理中进行绩效管理，既要注重绩效管理的过程控制，更要注重绩效管理的体系建设。 工程项目管理是一个复杂的系统工程，是多个群体参与、多项工作相互交叉， 需要多种资源、实现多个具体目标的集合体，它有一个共同的整体要求和目标[8]， 但同时又存在不同的认知、矛盾和冲突。随着项目管理知识体系的不断完善和发展，确立了费用、进度、质量这三大目标，并围绕这三大目标的管理，又细分出综合管理、范围管理、HR 管理、沟通管理、风险管理、合同管理等六项内容，一般将这三大目标管理和六项内容管理，统称为项目管理的九大功能。 从公司的战略层面讲，绩效管理的体系建设和实施过程，可以归纳为 4 个阶段：准备阶段、实施阶段、反馈阶段和运用阶段。如果要在项目管理中实施绩效管理，那么在运用项目管理的九大功能时，就有一个体系建设和实施的过程[9]。 从绩效管理的执行层面讲，绩效管理的过程通常被看作一个循环，即绩效计划、绩效追踪、绩效考核与绩效反馈面谈。但是，由于工程项目 “特点唯一性”、“条件约束性”、“目标明确性”、“实施一次性”的特征，在落实绩效管理循环的 4 个环节时，常常落入“计划难细化、绩效难识别、考核欠公允、反馈无价值”的怪圈[10]。 从公司管理体系的认识层面看，对绩效管理存在的八大误区，如“绩效管理是人力资源部门的事情”、“绩效管理就是绩效考核”、“重考核，忽视绩效计划制定”、“重考核，忽视沟通”、“过于追求量化指标，轻视过程考核”、“忽略绩效考核导向作用”、“注重结果而忽略过程控制”、“急功近利，不能持之以恒”等，也进一步限制了绩效管理在项目管理中的应用[11]。 项目管理和绩效管理已经有多年的发展和实践，但将两者相结合的学术成果和成功实践尚不普遍[12]。本文作者作为工程项目管理和业绩管理的业者，通过总结前人的经验教训，分析项目管理和绩效管理的特点、内容及其内在联系，提出了将绩效管理融入到项目管理的新思路，尤其是在工程项目的设计管理活动中， 采用以绩效管理带动项目管理的实践，力争创建一套具操作性的工作模板，是一个有益的探索和尝试。 本文研究的重点是结合国内发电工程设计院的所在行业特点、组织结构、工作流程、利益相关方等情况，深入分析与发电工程设计管理相关的费用、进度、质量、范围、人力、沟通、风险、合同、综合协调等管理重点，从绩效的角度入手，将设计管理内容进行全流程、全维度、全方位梳理，力争建立流程明晰、责任明确、可跟踪、可识别、可督促、可检查、可监督、可追溯的管理模式和工作模板，达到“以绩效促管理”的目的。 经过文献检索和资料查找、同行业调研，关键指标评价法在发电工程项目设计管理中尚未被使用过。本文所提出的关键指标评价法，是一种实践上的创新。 本文通过对典型发电工程设计实施绩效管理的尝试，确