老板应该懂技巧.doc

动力之痛：谁能告诉我，职工能和我走多远？ 场景一：作为公司老板，我十分珍惜和我一同创业的元老级伙伴， 但是他们让我很犯难。 我的公司已经今非昔比了， 我不停的让他们去学习、充电，但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，公司重要的岗位都被“没有功绩也有苦劳”的他们占住了，致使新人上不来，公司气氛像一潭死水。 场景二：作为公司老板，我觉得特别孤单。我为公司的美好未来而喜悦、激动，为现实市场的阻挡感觉深深的担忧，我全力以赴为这个事业而全力拼搏，但我的职工却漠不关心，只是是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？ 场景三：作为公司老板，我觉得特别不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，仿佛一切都有条不紊，职工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的，只需我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天 场景四：作为职工，我觉得特别烦忧。我的老板经常朝令夕改，甚至子夜都会给我打电话议论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉我，老板到底在想什么？他要什么？协调之痛 ;谁能告诉我，内战还要打多久？ 场景一：作为公司最高决议者，我觉得十分难过。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一， 各自为营。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不实时； 生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户眼前瞎承诺，甚至接回来的定制单费时费劲。 中和两大部门之间的矛盾让 我心力憔悴，根本无暇顾及公司发展问题。 场景二：作为公司老板，我觉得十分难过。我很清楚现在的竞争讲究 的是共同作战， 但是要让我下面这几个部门合作达成一个项目， 真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。 场景三： 作为部门经理，我觉得十分难过。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，职工们经常有好多“道理”来“对付”我，我真切成了公司中的“夹心饼干” 。 场景四：作为公司最底层的文员，我觉得十分难过。经理总是想到什 么就让我去做什么， 根本就不论我手头上的其余工作进展怎样， 我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。 效率之痛：谁能告诉我，怎么能让职工把事情做到位？ 整体效率低下： 终于自己创业做了老板， 每日要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可公司中总有好多应当做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的事情仿佛也总是不能准时且保质保量地达成； 职工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会， 我通知了，但是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不来我有什么办法，这个老板真是难伺候。 职工磨时间： 这帮职工真是太不自觉了，推一下动一下， 一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总仿佛我赚了他们好多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的认识了什么是 老板给职工打工了。 卖力不出活：我这个老板头疼死了，那个部门主管看上去老老实实的，交给他做什么他也总是答应得好好的， 看上去也似乎忙繁忙碌， 但是一旦叫他做什么总有千万个原因没有做好， 还个个都挺在理。 我这个老板也不好说什么，说了仿佛我不讲道理，不说，他们又总是卖力不出活。 持续之痛： 谁能告诉我，我的公司还能活多长？ 场景一：销售经理走了，把渠道商和职工都带走了，公司一下子面临窘境，我这个老总慌神了。 这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！ 场景二：公司生产块一直特别乱，最近请了一个生产总监来运作， 果然变得有条不紊了。 我现在担心这个人走了， 会不会又恢复到以前那样了。 场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们， 现在公司大了， 我都不知道我的职工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真切的？我的中层干部是不是会像我当年同样对待他们的部下。 场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得特别忙，现在公司大了，发现问题更多，我更为忙了。其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，但是事和愿违，总有一些事情是不得不自己面对的，我这个老总实在太累了。 目前相当一批发展型公司在成功创业以后， 面临着怎样从生存期过渡 到发展期的瓶颈！ 从生存到发展， 不可回避的主要矛盾是， 公司要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！ 所以，结论：必须抓管理！ ！ 抓管理，抓什么？中心问题有两个：怎样打造有履行力的人才？ 提升销售额 提振士气 凝聚团队 怎样打造有履行力的制度？ 持续发展 挣脱对个人依靠 公正公然公正 成长型公司缺什么？ 在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法缺乏一套科学的重点点式管理方法 在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的履行力体系 为什么有些公司家能管理几万人，而另一些老板只能管理几十人？ 重点在于管理中出现