服装企业战略发展可选的方向.pptx

企业战略管理 (3);第三章 战略选择;3.1 一般竞争战略; 3.1.1 总成本领先 ; 1、成本优势的来源 ;成本优势的某些驱动因素 ; 例3-1 宽带网技术的选择;成本优势的某些驱动因素 ;成本优势的某些驱动因素 ;成本优势的某些驱动因素 ;成本优势的某些驱动因素 ; 2、重构价值链;例3-2 主干航空公司与“人民捷运”价值链的比较;重构价值链的成本优势; 例3-3 依阿华牛肉包装公司; 例3-4 联邦快递公司; 3、重构下游; 4、小结; 4、小结; 3.1.2 差异化; 3.1.2 差异化; 1、差异化来源;　1、差异化来源;24;例3-3 客户服务中心的一些关键性能指标;例3-3 客户服务中心的一些关键性能指标;例3-3 客户服务中心的一些关键性能指标;例3-3 客户服务中心的一些关键性能指标;例3-3 客户服务中心的一些关键性能指标; 例3-4 电信综合账单(Comprehensive Bills, CB); 例3-4 电信综合账单(Comprehensive Bills, CB); 例3-4 电信综合账单(Comprehensive Bills, CB); 例3-4 电信综合账单(Comprehensive Bills, CB); 例3-4 电信综合账单(Comprehensive Bills, CB); 1、差异化来源; 2、差异化驱动因素; 2、差异化驱动因素; 2、差异化驱动因素; 2、差异化驱动因素; 2、差异化驱动因素; 2、差异化驱动因素; 3、差异化成本; 3、差异化成本; 4、买方价值与差异化; (1) 买方价值; (1) 买方价值; (2) 价值链与买方价值; (2) 价值链与买方价值; (3) 买方价值观; (3) 买方价值观; (3) 买方价值观; (4) 买方价值与真正买方; 5、差异化步骤;3.1.3 目标聚集;3.1.3 目标聚集;3.1.4 三种一般战略的差异;图3-3 三种一般战略的特点;正如我们在前面所说，一般战略是企业SBU级的战略，因为这些战略都可以通过产业结构五种力量的分析来显示其优势。因此，大公司内不同的SBU可以采取不同的一般战略。要做到这一点，公司的组织必须适应SBU的要求，如采用事业部制或子公司组织，使它们有相对的独立和自主性，否则采用不同一般战略的SBU在企业文化上会产生冲突。 日本索尼(Sony)公司总体上是走差异化路线的，但是Sony所购并的爱华(Aiwa)却是走低成本路线的。索尼本部采用一体化的品牌战略，但是保留爱华自己独立的品牌，就很好地解决了两种不同战略的冲突。;由图3-3可见，总成本领先战略与差异化战略的特点有很大的差异。早期的理论认为二者是水火不相容的，但宜家家居公司的成功案例打破了这种理论，显示了混合战略路线的可行性。 经营规模具有一箭双雕的作用，它既是成本驱动因素，又可以是独特性驱动因素。因此，我们需要知道在什么条件下，两种战略可以得到融合而不是冲突。 价值链重构可以达到一箭双雕的作用，既可以起到缩短价值链达到降低成本的作用，同时可以影响上下游的价值链，为供应商和客户带来新的价值。在电信行业中，以客户服务中心为龙头，以信息系统(包括客户关系管理系统，CRM)为手段进行企业流程再造(BPR)将是关键的成功因素之一，是核心竞争力的制高点。;并不是什么类型的规模都可以做到一石二鸟。但是依托于网络的行业和经济就具有这种作用。我们看到租车业虽然是传统行业，但具有在很多城市都有营业点的租车公司实际上形成了自己的网络，在流量不平衡时，它需要调度自己的车辆。电信行业更是典型的网络经济。;3.1.5 夹在中间;3.1.5 夹在中间;3.1.5 夹在中间;3.1.6 战略钟;3.2 公司战略发展可选的方向;多元化水平的分类 利格列是最早对企业多元化经营进行分类的学者。1967年他对《财富》500家企业进行实证研究，首先提出专业化比例的概念(Specification Ratio, SR)，即企业最大产品业务的年销售额占企业全年销售总额的比重，据此将企业分为四类。;多元化水平的分类 罗美尔特认为利格列的分类存在不足，单一产品型和主导产品性的分类过于狭窄，对于一些经营范围十分复杂的企业来说，有必要分出亚类，同时对于施行垂直一体化战略的企业需要特殊处理。 由于企业的各项业务之间很难区分，罗美尔特在利格列的基础上，提出了三个指标作为企业分类的标准： 1、专业化比率（Specialization Ratio） 2、相关性比率（Related Ratio） 3、垂