某咨询_国家开发银行战略实施方案讨论会.pptx

本次会议的目的;议程;;第二阶段项目重点分为五个方面;第二阶段加强双方高层领导的沟通和交流以确保方案满足要求并得以顺利实施;重要日程安排及模块小组会议;项目范围和进展概述;项目范围和进展阶段(一)信贷风险管理和决策系统/工具;项目范围和进展阶段(二)资产负债管理和计划;项目范围和进展阶段(三)客户管理;项目范围和进展阶段(四)组织结构;项目范围和进展阶段(五)信息技术(IT)、人力资源管理和稽核;项目范围和进展阶段(六)整合和实施计划;第二阶段A待定的问题简述在这次会议中与行领导最终确认;议程;综述;为了实现xx的目标，我们制定了一系列的变革建议;一、综述：组织架构;二、综述：计划管理;三、综述：信贷风险管理(一)通过组织与流程的改革提高信贷风险管理;三、综述：信贷风险管理(二)通过一体化的系统建立有效的现代风险管理;四、综述：资产负债管理(一);四、综述：资产负债管理(二)支持工具;五、综述：客户管理(一)通过组织结构重组和系统工具开发来加强客户管理;五、综述：客户管理(二)支持工具;六-1、综述：人力资源管理与绩效评估;六-2、综述：稽核;;七、综述：总体实施计划分四个阶段;议程;一、综述：组织架构;一-1、短期和中长期内符合xx实情的不同组织架构方案;建议的短期xx的组织架构;行 长;在总行建立3个新局，重组7个局(包括28+个处) 从全行来看，只有约50位人员减少 - 主要影响可能会是把客户经理从总行调入分行;一-3. 重新定义总行和分行间的汇报关系;议程;二、综述：计划管理;;;二-2：按新的岗位责任和目前的工作负荷分配确定综计局的规模;综计局员工数变化比较;二-3： 综计局关键职务的能力要求和绩效指标(一);综计局关键职务的能力要求;二-3： 综计局关键职务的能力要求和绩效指标(一);;;;二-5. xx应重新设定政策贡献、盈利率和资产质量的目标;… ABC需要在计划流程中引进这三种绩效评估指标;信贷发放和政策贡献报告表;xx盈利率决于净利差、回收率、新贷款发放、费用收入和运营成本;衡量xx利润率的5个绩效指标;二-6 建立一个清晰的管理报告机制按政策贡献、资产质量和利润率;银行的目标反映在考核各个部门的关键指标上;议程;三、综述：信贷风险管理(一)通过组织与流程的改革提高信贷风险管理;;我们为所建议的职能部门重新定义岗位职责;贷款再评审、贷款复核以及稽核在管理银行信贷风险的过程中起着不同的作用;职员数量变化的比较;;;三-3. 贷委会是贷款决策体以及信贷政策审批机构;欧洲/亚洲银行的最佳经验;三-4. 对能力的需求有四个主要的标准;;三-5. 结合定性与定量指标来标准化绩效考核;三、综述：信贷风险管理(二)通过一体化的系统建立有效的现代风险管理;有效的风险管理需要协调一致的支持系统六个组成部分;贷委会在做信贷决策时，业务利益和预测贷款损失需同时考虑;A-1: CR+A-2:IR;B-1: EWS;;B-1: EWS;建立三个预警信号清单以辅助尽早发现问题贷款举例：第一类信号;建立影子价格体系，衡量贷款的真实经济效益;信贷风险补贴用于补偿预期的贷款损失预期损失是贷款违约可能性和潜在违约损失量之积;C-1: 影子价格;C-1: 影子价格;通过信贷组合管理系统地、宏观在分析全行的信贷风险;引入基本的信贷组合管理流程;银行平均水平;;议程;四、综述：资产负债管理(一);四-1. 建立两个委员会来管理ABC所面临的风险;资产负债管理委员将会负责协调管理所有的风险;四-2. 成立一个五人资产负债管理委员会;资产负债管理委员会绩效评估准则;资产负债管理委员会报告表;四-3. 在资金局内设立资产负债管理处来支持资产负债管理委员会决策工作;资产负债管理部门主要岗位的职责定义;;我们制定为资产负债管理制定了七项关键绩效指标;四、综述：资产负债管理(二)支持工具;资产负债管理对功能的要求;资产负债管理的业务模型;议程;五、综述：客户管理(一)通过组织结构重组和系统工具开发来加强客户管理;五-1、在总行和分行建立一体化的客户管理结构;总行贷款管理局的职责定义;分行行长;按工作负荷和现有资源确定客户管理队伍的合适规模;可以通过总行和分行之间人员调动实现所建议的客户管理人员规模;;客户经理的关键绩效指标;分行的绩效评估;五、综述：客户管理(二)支持工具;五-2 我们设计了一套支持客户管理工作的工具/步骤(一);五-2 我们设计了一套支持客户管理工作的工具/步骤(二);根据项目重要程度来确定客户经理的管理强度;使用新的贷款规模分类系统进行项目优先排列和分配;使用评估系统衡量政策贡献;综合贷款规模、政策贡献和客户级别的评分系统来确定项目类型;根据项目的重要程度可建立不同的客户经