最强咨询之XX组织诊断和设计工具.pptx

组织诊断和设计工具;组织诊断和设计工具框架图;;;组织有效性评价工具－方法汇总;组织有效性评价工具－名词解释;组织有效性评价工具－注意问题;组织有效性评价工具－目标评价法 ;组织有效性评价工具－目标评价法 ;组织有效性评价工具－资源评价法;组织有效性评价工具－资源评价法;组织有效性评价工具－内部过程评价法;组织有效性评价工具－内部过程评价法;组织有效性评价工具－利益相关者评价法;组织有效性评价工具－利益相关者评价法;;组织匹配性评价工具;组织匹配性评价工具（续1）;;;组织发展阶段模型－名词解释;组织发展阶段模型－发展阶段与组织结构的关系1;组织发展阶段模型－发展阶段与组织结构的关系2;组织发展阶段模型－应用举例1;组织发展阶段模型－应用举例1;组织发展阶段模型－应用举例3：随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整;;;细分市场选择模型－模型展示：目标市场选择的五种模式展示;细分市场选择模型－名词解释：目标市场选择的五种模式;定义目标市场;进行目标市场导向验证：每个细分市场是否得到足够重视;;关键竞争和运营能力分析模型－模型展示;关键竞争和运营能力对比模型－模型展示;进行目标市场导向验证：每个细分市场是否得到足够重视;;战略措施导向工具：发展模式与组织结构对应表;战略措施导向工具：三种发展战略及其相应的组织结构特征;战略措施导向工具：三种经营战略与组织特征对应表;战略措施导向工具：战略驱动类型与关键职能对应表;战略措施导向工具：战略措施组织对应表;战略措施组织对应表－应用举例：公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求;战略措施组织对应表－应用举例：新的发展策略对于管控架构的要求;;;中国公司治理结构设计目录;;公司总部主要进行三个层次的活动和服务….;公司总部能够通过五种方式来创造价值;集团总部创造价值的五种来源的进一步示意;公司总部高层管理人表现为工业家 建立并推动崇尚绩效的企业文化 管理和发挥企业间的关联效应 支持企业业务的发展 发挥公司整体资源;新技能总部和传统技能公司总部的对比 - AA全球的必威体育精装版研究发现;; ???用电气公司 (General Electric Corp.) 爱立信公司 (Ericsson) 西门子公司 (Siemens) 上海广电集团 (SGEG) 软银风险投资公司 (Softbank VC) ;行业和 规模;通用电气（GE）; 通用电气(GE)公司总部组织;爱立信公司(Ericsson);爱立信(Ericsson)公司总部组织;西门子公司(Siemens);; 上海广电(集团)有限公司(SGEG);广电集团总裁;对国内外知名企业总部组织的对比分析;;价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它”;价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些”;价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局”;;总部定位工具－应用举例：在对AA集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素;;对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为AA集团集团总部的组织设计带来的重要的启示;在价值提升的总体定位下，AA集团总部的组织结构应该符合精益的原则;根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，AA集团总部组织结构设置应遵循五大原则;;战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调;人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化;总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运转;;;集团与下属公司管控模式－模型展示;集团与下属公司管控模式－名词解释：集团与下属公司的三种主要管控模式;集团与下属公司管控模式－名词解释：两个中间类型的管控模式;集团与下属公司管控模式－注意问题：集团与下属公司各类管控模式的优缺点;;;集团与下属公司管控模式－应用举例：根据目前JXY集团的管控状态和现实能力，新华信项目组建议第一步应加强规划控制，第二步加强决策和财务控制，最终形成战略管理型的管控模式;;集团与下属公司管控模式－应用举例：母子公司常用的九类权限划分;集团与下属公司管控模式－应用举例： JXY集团总部与分公司/控股子公司的关键权限划分;集团管理模式选择的主要要素;集团管理模式选择应用举例：通过初步评价，我们认为当前XJZH总部对分公司的管控模式是操作管理型;;;母子公司管控模式案例目录;;母子公司管控模式案例目录;;组织关键职能状况评价表;组织关键职能状况评价表;组织的关键职能问题表;组织的关键职能问题表－应用举例1：从基础层面来看，计划、财务、人力资源和采购管理仍处于初级阶段，不能适应企业发展的需要;组织的关键职能问题表－应用举例2：从管理体系层面来看，科研和营销体系亟待