某地产公司工程精细化管理教材.pptx

龙湖地产工程精细化管理 2010年6月19-20日 龙湖地产工程精细化管理 第一部分、龙湖地产工程管理模式分析 第二部分、龙湖地产工程质量保证体系与重点 第三部分、龙湖地产工程计划保证体系与重点 第四部分、龙湖地产工程管理保障的合约配合 第五部分、通过减法学习龙湖地产工程质量管理 龙湖地产工程精细化管理 What – 是什么？ Why – 为什么做？ When – 什么时间做？ Where – 哪些公司做？ Who – 谁来做？ How – 如何做？ 先知其策，然后行；先共其策，然后知； 龙湖地产工程管理模式分析 一、龙湖地产企业经营模式与工程管理 二、龙湖地产工程管理组织架构分析 三、龙湖地产工程管理模式分析 龙湖地产企业经营模式与工程管理 重庆地区公司1995年 成都地区公司2004年11月 西安地区公司2007年9月 上海地区公司2007年11月 北京总部2002年12月 龙湖地产：创建于1995年，成长于重庆,发展于区域性全国扩张。龙湖集团总部位于北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安五个地区公司。并陆续取得了杭州、青岛、无锡、常州、沈阳大连等全国11个城市的项目。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 龙湖地产的产品线包括普通住宅、高级公寓、写字楼、花园洋房、别墅、综合商业和大型城市综合体等多种业态。 从2004年起，龙湖地产在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，正式进入异地扩张的发展阶段。自2007年起其，其年均销售业绩均在百亿以上 龙湖地产企业经营模式与工程管理 龙湖地产：产品线的复杂性和多样性，不利于产品的快速复制和工程成熟经验的总结。造成工程管理难度加大 龙湖地产企业经营模式与工程管理 产品类型 上下叠拼HOUSE 左右叠拼HOUSE 多层花园洋房 高层公寓 SOHO商务公寓 购物中心 底层商铺 廉租房 龙湖地产企业经营模式与工程管理 爆发点一 成都公司成立 爆发点二 多业态开发 爆发点三 上海、西安公司成立 爆发点四 房地产宏观形势 龙湖地产 企业高速发展造成人力资源能力水平的稀释，导致工程管理难度加大 龙湖地产企业经营模式与工程管理 ■ 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响： 自然环境的不同，导致工程管理难度加大 重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标 社会环境的不同，导致工程管理难度加大 地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求 多业态开发导致专业与全面产生矛盾 住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异 龙湖地产企业经营模式与工程管理 ■ 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响： 管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清 总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员 决策信息增加，沟通效率降低 电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游历程 依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升 成都龙湖晶蓝半岛595套房屋，项目工程部总计参与1.86万次检查 龙湖地产企业经营模式与工程管理 ■ 龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响： 外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加 龙湖地产的工序检验批管理与传统的隐蔽工程、分部分项工程验收 内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全 各负其责往往导致责任无法落实：工程管理要求在合约中没有体现 企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降 工程技术质量标准与执行力监管标准不统一，缺乏有效的监管手段 龙湖地产工程管理组织架构分析 职能管理型 矩阵式管理型 项目管理型 总经理 （龙湖地产组织结构示意图） 龙湖地产工程管理组织架构分析 龙湖地产的项目运营管理架构，属于在平衡矩阵的基础上进行改进的强矩阵项目管理管理模式。避免了传统强矩阵项目管理模式中项目经理授权过大带来的风险。也避免了在平衡矩阵项目管理模式下，容易出现职能部门之间的技术或管理矛盾影响项目整体运营，对项目进程、关键节点及阶段性成果标准进行管控。同时也强化了总部对地区公司风险控制的管理 龙湖地产工程管理模式分析 ■ 总部、地区公司、项目工程管理职责的划分： 集团工程技术 质量中心 龙湖地产工程管理模式分析 地区总经理 项 目 一 （万科地区公司组织结构示意图） 龙湖地产工程管理模式分析 地区总经理 项 目 一 （龙湖地区公司组织结构示意图） 龙湖地产工程管理模式分析 ■ 总部对地区公司工程管理的考核体系设计： 总部对地区公司工程管理检查的常见形式： 总部定期或不定期对项目工程部所管理的实体工程质量进行检查，根据检查分项要求进行评分 缺点：受建造过程影响，检查对关键的质量过程无法得到有效 控制。 工程质量管理的基础是施工单位、监理