08成本管理工作手册.doc

第 =28+ PAGE 2 30 页 共154页 1项目管理手册 项目管理手册 修收状态： 第 PAGE 24 页 8成本管理 8 成本管理 8.1 预算成本 项目实施策划阶段,分公司商务部门和项目经理部应共同编制项目预算成本和成本目标,并报分公司主管副经理审批,特大型项目报主管副局长审批。项目成本目标在《项目实策划书》中予以确定。 8.2 成本把握 a) 项目经理应按分部分项和成本项目对成本目标进行分解,进而确定相应的成本把握措施和责任人; b) 施工过程中，项目经理和商务经理应对成本把握措施的执行状况随时进行检查，发觉问题准时解决，确保成本目标的实现。 8.3 成本核算 a) 项目成本核算按中建二局成本管理有关规定执行; b) 依据项目预算成本和成本目标，项目商务部每月,分公司财务部门或局财务部每季度进行成本核算、分析，以确定实际成本与预算成本的偏差，针对偏差的缘由制定改进措施; c) 项目成本核算是项目业绩考核的重要内容。 8.4 二次经营 二次经营是项目管理的重点，增加收入的重要途径,项目经理必需亲自负责，项目商务经理、商务部、技术部、物资部、工程部等有关部门按各自业务分工分头实施。 8.4.1 对业主开展的二次经营 a) 项目将二次经营工作重点放在有机会形成突破口的方面上，争取通过以点带面的方式形成二次经营工作良好的局面; b) 通过对各分项工程的成本猜测，准时发觉可能造成潜亏的分项工程，由项目经理或商务经理或商务部负责人依据主合同与业主、设计进行沟通，并办理业主或设计方书面确认手续,消退或削减造成成本潜亏的不利因素； c) 对业主供应的材料的时间、数量,供应的作业面或现场设施的时间、位置,指定分包方进场时间、协作状况,设计院供应的图纸的时间、数量等状况进行动态跟踪,如对我方现场施工造成影响时,相关部门人员则准时办理书面索赔证据，在时机恰当时向业主提出索赔； d) 业主指定分包方应缴纳的总包管理费、施工现场的临建、脚手架、大型机械的使用费或分摊费, 分公司商务部门或项目商务部应在合同或协议中明确,以便准时收取; e) 工程范围划分比较零碎时，商务部要留意把现场施工实际状况与投标报价的确定的范围进行严密比较，对不在我方合同范围内的工作要重新报价，争取获得较好的价格水平。 8.4.2 项目经理部自身的二次经营工作管理 a) 强化施工方案的技术经济论证工作 每一施工技术方案,项目商务部要从材料投入量、资金占有量、劳动力投入均衡状况等多方面进行分析论证,凡有可能造成潜亏的方案,都不予审签; b) 强化现场施工管理 ① 通过实施定额管理并与奖罚挂钩,努力节省各项开支; 妥当支配好工序的搭接与作业面施工,缩短工期削减人财物的投入; 加快周转材料的周转降低租赁费用; 提高机械设备的完好率、利用率降低机械使用费; 把握现场零星用工数量、预算外签工,节省人工费开支; 大力推广“四新技术”,努力降低工程成本; 修旧利废,并努力削减各种材料铺张; 制造与业主开展二次经营工作的有利条件。 c) 以资金流量方案为龙头进行合理支配各项资金的使用，避开消灭资金周转不灵的状况,尽最大限度提高资金使用的效率,增加资金周转次数。 8.4.3 对分包商、供应商的二次经营工作 a) 以生产方案为龙头明确各分包方、供应商的施工责任划分，对未能达到要求的分包方、供应商提出索赔; b) 严格履行总分包合同,把握分包方对我方的反索赔; c) 项目商务部和工程部负责现场零星用工的管理，零星用工的支付由商务部和工程部联签,零星用工的派工和结算必需做到“事前有依据，事后有证据”; d) 对信誉好、与我方合作较好、长期使用的分包方,可作为利益共同体, 减化评价、选择等手续,降低管理费用。