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战略人力资源管理的科学制定目标是什么 战略人力资源管理的科学制定目标是什么 战略人力资源管理的科学制定目标是什么 新竞争的时代，新的管理环境越来越挑战我们的现有认知。HR们逐渐发现，战略人力资源管理选、用、育、留几大模块的标准化操作已经不再适用组织需求，甚至这些逻辑本身也被激烈的市场竞争洗涤出了问题。我们一直以为的道理，也许是错的；我们一直使用的工具，也许根本没用，甚至还有负作用。从本期开始，长期跟踪战略人力资源管理先锋实践的穆胜博士将为我们带来“战略人力资源管理新逻辑”专栏，介绍战略人力资源管理实践的新进化，重新锚定战略人力资源管理的现代逻辑。 HR们不得不承认，老板们已经越来越功利。战略性战略人力资源管理的呼声方兴未艾，HR们尚未理清自己应该如何体现对于组织战略的贡献，战略人力资源管理又被推向了“效能化”，企业开始直接向战略人力资源管理要结果。 太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于战略人力资源管理选、用、育、留的职能设定，其对于企业的作用不是“固本强基”的吗？其对于战略的贡献不是“润物细无声”吗？难道战略人力资源管理要重回“泰勒时代”？“阴谋论”的HR们甚至开始怀疑，这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口，战略人力资源管理部不过是被选中的替罪羊罢了。于是，HR们继续选、用、育、留，高层们继续喋喋不休，HR们开始把自己隔离在一座孤岛上，逐渐曲高和寡。 不得不告诉HR们的是，你们的逻辑错了！新竞争环境下，企业内的各类职能管理早已水乳交融，战略人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界，开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。某种程度上，我甚至认为战略人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。 HR们究竟应该管什么呢？不妨回溯战略人力资源管理的本质。战略人力资源管理实际上要做两件事情：其一，形成一个“组织模式”，定义“员工在什么位置（横向的协作关系和纵向的报告线）需要做什么事”；其二，形成一个包括配置（选、用）、培养（育）、激励（留）的“支持系统”，将战略人力资源管理放入“组织模式”，并持续影响其运作状态。 秦融——著名金融管理专家，19年全球500强金融公司管理层经验！国家高级企业培训师，国家高级理财规划师，国家高级职业指导师，国家人力资源社会保障部职业技能鉴定专家！从产生战略人力资源管理效能的角度来说，组织模式显然比支持系统更为重要。形象一点，组织模式好比一艘船，只不过这艘船不是用实物建造的，而是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的，而支持系统好比对于船员的管理模式（选、用、育、留）。要想行驶得更快，显然是对船体本身进行改造更加有效。而在传统的理念中，HR们显然更关注支持系统，而忽略了组织模式，所以，他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”！ 三把钥匙打开的效能之门 组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置，选、用、育、留的职能都建立在岗位分析的基础上，但是，这种对于岗位系统的作用却不是以效能作为目标的。而对于经营模式、业务流程和组织结构，HR们更只有望而却步。 经营模式包括业务战略和公司战略，前者是关于企业“应该生产何种定位产品”的战略，而后者则是关于企业“应该做什么领域，不该做什么领域”的问题。此类决策属于企业的终极命题，不属于战略人力资源管理作用的范畴。 HR们真正关注的应该是业务流程、组织机构和岗位系统。业务流程解决的是把工作“切块”的问题，岗位系统解决的是把人进行“分工”的问题，而组织机构则是将兼有两者，涉及“把人怎么组合和划分”并“分配到何种职责上”。围绕组织模式的这三个维度，现代的HR们完全可以有更多的玩法。 第一把钥匙——流程再造 流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评，认为这种分工将企业的任务不断拆分，生成了许多低价值的环节，为了流程而工作，反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等，核心主张一是直接指向客户价值，二是减少了协调成本。这一方向显然是能够有效提升战略人力资源管理效能的。但是，在流程再造的实践中，我们却很难看到HR们的影子。原因在于，流程再造需要对于业务的深入了解，HR们自然无力企及，于是也就渐行渐远。 第二把钥匙——排班优化 排班优化是基于对现有流程的认可，认为在这一流程确定的框架内进行人员的合理调配，可以达到用尽量少的人完成尽量多的工作的效果。具体应用上，这种方法首先测算出工作中（以时间为横轴）的人员需求曲线，而后再以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。 第三把钥匙——