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实质利案例谈判 实质利案例谈判 实质利益谈判在企业薪酬中的应用 0710100134 李凤英 一、薪酬设计的作用 企业薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得。作用有： 1、在企业内部管理中的作用。（1）降低了人员流动率。特别是防止高级人才的流动；（2）吸引高级人才。短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才；（3）减少内部矛盾。薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。 2、对员工的激励作用。（1）短期激励：满足自己生存的需要；（2）长期激励：满足员工的发展需要。 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。 二、怎样设计完整的薪酬体系 步骤：1、薪酬调查(确定发多少) ；2、岗位评估(内部公平) ；3、调查薪酬管理中存在的问题；4、确定企业薪酬总额；5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。 三、公平有效原则 公平有效原则是以员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在员工的心理上产生是否公平的感觉。它既包括员工与其他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平的环境下，可以激励员工的工作积极性。探索公平理论在现代企业薪酬管理中的应用，使员工在教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时间等的投入与薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报酬等得到的结果达到有效的平衡，不仅有理论意义，更有实践价值。 分配公平感指的是人们对组织中资源或奖酬的分配是否公正合理的个人判断 和感受，是一种强有力的激励因素，对人的工作积极性能产生很大的影响。研究人的分配公平感的理论称作公平理论，属于激励理论中的一种。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 将公平理论运用于薪酬管理中，可以得到以下三种公平的表现形式：内部公平、外部公平、员工个人公平。 1、内部公平。所谓内部公平，就是薪酬管理中的内部一致性。这里讲的决定报酬的内部公平准则，依据的不是从事这一工作的员工个人特征，而是工作本身。这意味着组织内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础。总之，内部公平强调的重点，是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。 2、外部公平。所谓外部公平，强调的是本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力，这种外部竞争力关注的是组织之间薪酬水平的相对高低。很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素，为了保持公司薪酬政策的外部竞争力，公司核心员工的薪酬水平应该高于其他公司，或与其他公司保持一致，否则公司就难以避免人才流失和企业的生存危机。 3、员工个人公平。所谓员工个人公平，指的是对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性是否成立。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配；内部一致性强调的重点，是工作本身对薪酬决定的作用；而员工个人贡献因素强调的，则是员工个人特征对薪酬决定的影响。 四、公平有效原则在企业薪酬管理中的体现 薪酬管理的公平理念必须贯穿到整个薪酬体系中去，只有从整个体系入手，才有可能实现员工所共同认同的公平，具体表现在： 1、工作分析和个人绩效考核。工作分析在公平理论中的作用在于，它给每个员工提出了一个抽象的“参照者”，即系统参照人。员工无须与实际的他人进行比较，而是对照自己工作分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果，调整和控制自己的行为，达到一种满意的状态。工作分析作为系统参照人的效果，还需要个人绩效考评来保证。个人绩效考核就是人力资源部门根据工作分析中的 工作标准对个人工作任务成效和行为表现做出考核，并对员工绩效反馈，以便改进工作，同时给管理者提供奖罚和培训依据，体现公平性。 2、把能力相近的人配置在相同的岗位上。员工在选择参照人时有就近比较的趋势，即先与同班组、同车间、同公司的相近专业人员比较，然后才进行更广泛的社会比较，而且在比较中会自动将一些诸如公司状况、地区因素考虑在内。如果将不同能力不同资历的人安排在相同的岗位上，则在就近比较中即已产生了不公平感。 3、扩大“得到”的范畴，增加公平比值。公平理论中所指的“得到”一般指的是工资报酬，在企业分配中主要是由工资、奖金、福利等实物型