绩效倍增模式PMM中高层.pptx

绩效倍增模式PMM 企业绩效增长实操五步法 --尚仄绩效管理培训 绩效管理的三大目标： 构建管理 （员工愿不愿意、能不能给、给不给） 提升组织管理 使企业有可持续的 系统 能力 利润 1、目标系统=动力系统 2、薪酬（KPI)=潜力系统 3、晋升+培训=活力系统 4、工具+方法=执行力系统 绩效系统分类： 有助于员工潜力增长 1、员工自我绩效管理 2、成为自己绩效的主人 能力提升体现有哪些： 1、个人收入增长 2、企业利润持续增加 利润增长体现有哪些： 一、思想统一 1、目标统一 2、思想模式统一 3、逻辑、工具方法统一 二、分析、解决问题的能力提高 三、有效训练 企业不缺培训，缺的是训练 绩效管理的三大收获： 检查 改进 激励 全员参与 全程pk 坚持不懈 执行 目标 激励 改进 检查 绩效 飞轮 白板 时间圆饼图 鱼骨图 流程图 绩效沟通 绩效会议 表格 会议纪要 物质激励 精神激励 电网 年度目标 战略目标 月度目标 头脑风暴 问题穷尽 雷区 绩效飞轮示意图 企业绩效管理系统建设 1.组织目标 2.落地执行 3.转化能力 愿景 使命 价值观 意愿 能力 管理 绩效管理 员工绩效能力模型 员工能力 --TECIS绩效思维模式 --TECIS管理思维模式 --岗位能力工具 员工意愿 --企业愿景激励 --员工目标激励 --晋升成长激励 --绩效薪酬激励 员工管理 --组织架构 --岗位职责 --流程控制 --负向激励 愿不愿？ 会不会？ 让不让？ 员工绩效能力模型 员工绩效能力模型 98% 94% 93% 91% 89% 85% 81% 75% 54% 50% 50% 绩效管理=绩效考核 绩效管理只是人力资源的事 绩效管理只是走形式 绩效管理是本职工作以外的负担 绩效管理只是发奖金 绩效管理只是为了扣工资 绩效管理只是管理者的工作 绩效管理只是上级对下级的打分 绩效管理只适用于大企业 推行绩效管理会降低工作效率 绩效管理是销售部业绩 障碍一： 数据来源：20各行业，800多家中小型民营企业调研数据汇总分析，对象：中高层管理者 障碍二： 决心不够 1、因一时的阻力和困难而改变原有的目标和目的！ 2、简单的事情复杂化，不敢承担责任遇事推诿、管理思维落后，躺在功劳簿上，接受不了市场发展要求，跟不上企业变革和改进步伐。 3、经验主义排斥新的管理方法和思维模式，对新的管理思维和管理方法掌握和了解较少，不能运用新的管理工具来梳理公司流程，利用职务权力管理部门和下属。 4、岗位职责和部门分工不明确，职能部门交叉管理，问题责任不清，事事有人做，人人没责任！ 障碍三： 能力欠缺 绩效管理思维能力 管理逻辑混乱 管理思路混乱 抓不住重点 缺乏高效的绩效思维模式 障碍三： 能力欠缺 目标设定能力 目标不清 缺乏清晰地战略目标 战略目标未分解 只有销售业绩目标 各部门目标不协调、不一致 下达任务指标，员工被动接受 员工没有积极性，惧怕挑战目标 目标设定不合理，经常修改目标 障碍三： 能力欠缺 实现目标必备的关键技能能力 缺乏工具方法 目标有了，缺乏实施计划保障措施 没有明确的计划，员工不知道干什么 没有相应的培训，不知道怎么干 员工分析问题、解决问题的能力弱 障碍三： 能力欠缺 持续创新改进能力 执行力差 人浮于事，多一事不如少一事 不愿担当，推卸责任 知难而退，中途放弃 意志力的较量 障碍四： 机制缺位 奖罚不清 吃大锅饭，干多干少都一样 奖罚不清，干好干坏一个样 员工缺乏晋升通道 企业缺乏对应的流程标准控制 检查 check 绩效会议体系 KPI指标核算模型 KPI指标评估核算系统 执行 execute 岗位 能力 复制 法则 流程 控制 法则 问题穷尽法则 KPI指标管理系统 （透过本质做管理） 目标 Target 年度预算目标 部门预算目标 个人预算目标 KPI指标系统 （透过指标看本质） 激励 stimulate 正向激励 负向激励 KPI激励系统 改进 improve 绩效改进 绩效面谈 KPI指标调整改进系统 愿景 企业发展战略 愿景 使命 价值观 五年计划 --生产产能的评估 --人力资源的配置 --资金收益的评估 --销售现行 --系统逻辑 --细分最细 --沟通充分 目标制定 预算管理 --营收预算 --生产预算 --采购预算 --人事预算 --财务预算 --行政预算 年度计划（关键指标） 各部门工作计划 （年月日） 通过指标看本质， 通过本质做管理！ 战略目标 我们往哪去? 我们如何去? 时间与步骤? 明确了绩效管理就成功了90%！ 我