财务内控整改措施（共6篇） .docx

财务内控整改措施（共6篇） 银行内控整改措施 【篇1：加强银行内控管理 促进业务健康进展】  内部掌握是一个古老而又布满活力的话题，其目的就是要规避风险。商业银行具有高负债、高风险的特点，其经营标的物是货币，很简单成为犯罪分子作案目标。从近几年银行发生的案件看，有很多是由于内部掌握不到位造成的。因此，商业银行要想平稳地开展各项业务，实现既定的进展目标，必需加强内控管理。一、内控管理存在的一些模糊认识和薄弱环节（一）对内控管理与业务进展的辩证关系认识模糊，存在重业务进展、轻内控管理的现象。由于内控管理是一个监督的过程，所以当业务平稳进展的时期，人们往往忽视了它的存在，淡漠了对它的重要性的认识，对内控管理说起来重要，做起来次要，忙起来不要的现象比较普遍。工作中，在业务与内控的岗位取舍时往往牺牲内控岗位；在业务人员与内控人员都紧急时，时常压缩内控人员；在业绩考核时，也主要以业务指标完成状况作为评价标准，甚至消失业务一好遮百丑的现象。长此以往，既减弱了内控队伍的力气，也影响了内控人员的主动性，还给业务经营带来隐患。（二）内掌握度的建设与业务进展不相适应，面对层出不穷的金融新业务、新学问、新技术，内掌握度明显地存在滞后现象。创新是进展的源泉和动力，不创新业务就没有出路，就只能在激烈的市场竞争中被淘汰。毫无疑问，银行要进展，就必需不断地创新业务。但创新业务必需与管理并举，从防范风险的角度来说应当内控优先。然而在实际工作中，或出于改革的需要，或出于竞争的需要，往往是改革在先，创新在先，内控在后，制度滞后。这主要表现在两个方面：一是在新业务的开办中，为了强占市场，先办起来再说，而管理制度未能准时跟上，消失一些断层甚至空白点。二是在内部岗位改革上，为了节  约人力物力，便利服务，也有改革在先制度滞后问题。（三）规章制度与业务操作不相匹配，业务人员制度观念淡薄，对执行内掌握度的重要性认识不足，造成差错事故时有发生。一方面表现在上级行业务管理部门对于现行规章制度和管理方法缺乏系统梳理，有的已明显不能适应当前银行业务进展和业务处理的要求，管理制度消失缺失、执行不统一、掌握过度及掌握不力等问题。另一方面，前台一线业务操作人员感情代替规章、疏于内控、违章操作、违反程序办理业务，形成事故隐患。（四）内控管理检查部门较多，缺乏协调。目前，对基层行的内部监控管理既有业务职能管理部门，又有监察的内控部门，还有上级行的稽核中心，此外还有人行等外审部门。各个检查部门依据不同的业务规章，带着不同的检查目的进行检查，检查重点不尽相同。在检查中，又经常相互采信、互为依据，使得有的业务检查多遍，有的业务没有检查一遍，导致监控效率降低。另外，有些检查结论相互冲突，也使得基层行无所适从。 二、银行必需建立健全高效、系统的内部掌握体系（一）领导要重视内控建设。应始终坚持以业务为中心，以内控为保证，一手抓业务开拓，一手抓内控监督。要提高思想认识，把建立健全内掌握度当做大事来抓，逐步建立一套比较完善的内部掌握机制，建立第一责任人制度，实行“谁主管，谁负责，一把手总负责”的工作要求。（二）要健全内控机制，进一步整章建制，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。一是要合理确定岗位，基层银行要依据自身业务开展状况，严格岗位分工，因事设岗，因岗定人，对于一些不相容的岗位，必需实行岗位分别，以达到相互制约，预防风险的目的。上级行也可以在调查讨论的基础上，依据不  同业务特点，业务规模大小，提出多种不同岗位设置方案供基层参考，加强岗位设置的指导。二是要明晰职责，要明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分以及应担当的责任，使每一项业务环节都纳入掌握过程。三是要建立规章制度，坚持实行制度在先、学习紧随其后、业务最终开办的模式，依据“授权有限、相互牵制”的原则，根据全面、具体、精炼、有针对性、便于操作的要求，不断完善制度。要根据业务的项目建立健全制度与操作规程，避开不同管理部门在同一业务不同环节上制度与操作规范的脱节或者冲突。四是要建立管理流程，建立以市场为导向的新业务流程和管理流程，突出内部掌握的中心环节和重点部位，以推动基层行经营管理的明晰化、规范化和科学化。（三）要实行内部制约制度，杜绝任何个人包办业务处理的全部环节，以达到有效掌握的目的。在会计结算业务和出纳业务中，实行证、章、压（押）三分管，电子联行业务必需经办、复核、授权三分开，相互监督，确保银行资金平安。信贷业务要坚持审贷分别，不折不扣地执行信贷经营、审批和监管三分别的制度，明确各环节的责任，推行信贷第一责任人、经营主责任人、审批主责任人制度。信用卡、营业网点、会计账务等岗位要建立全方位的双人复核制度，资金方案、人事行政等岗位也要根据内部牵制、授权有限的要求，建立相互制约的工作流程。（四）强化内部掌握的督查机制。业务管理部