PMC部门培训教程.pptx

《生产计划与物料控制》 主讲：;品质、技术;物料需求;生产指令;生产指令;品质、技术;品质、技术;品质、技术;工厂网状控制图主导部门：PMC;1、销售部门漏下单。 2、销售部门没有针对订单审核，大量超额接单。 3、客人急单千托万托，须协助完成的订单。 4、生产部门没有进行完善的产能分析。 5、销售与生管计划不同步。（没有生产计划） 6、物料计划于生产计划不能协调同步进行。 7、物料时常延迟或品质经常不良。 8、机器、模具故障，维修时间太长。 9、生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修。 10、生产进度控制不好，不能于计划同步。 11、紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁。 12、实际生产力未达预定的标准能力。 13、天灾、没有预期的停电。;计划取胜;什么是生产与物料控制(PMC)?;销售与生产运作流程图;良好的生管与物控要做好那些工作? 一个公司生管与物控在与销售运转中是举足轻重的部门。不管是计划，控制协调等方面都一一到位，应做到如下五点：;2、要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析﹐并建立相关数据 例: a.公司的设备有多少部(台)。 b.每个工序的工时(标准工时)。 c.生产车间的配合问题。 d.生产车间的人员是否足够。 e.供应商的配合问题。;4、要做好生产计划﹐必须做好物料控制。 例: a.良好的计划，没有好的物料控制也是没有用的。 b.物料控制在计划前，必须查清楚所有物料，而且 所查出的物料，必须确认是良品，采购后生产前，要追踪掌控进料状况,才不会停工待料。;生产计划与进度控制;生产计划的作用有哪些？;生产计划对产能分析要考虑那些﹐生产才能顺畅?;生产能力不足时的对策;产销链接 — 订单评审;订单评审—生管;月生产计划;周计划;日计划;生产进度控制;1 事务进度控制﹕从接单到产销协调，生产计划的安排物料的分析，物料的请购，订购等。 2 采购进度控制﹕ 采购从接到请购单，即要必须选择配合的供货商，然后比价，议价，采购，跟催等进度控制，并且外协加工的进度也要追踪控制。 3 进货检验进度控制﹕物料入厂后进行检??与试验，还有异常情况必须在限定的时间内完成。 4 生产进度控制﹕由制造部门管理人员不时的反馈和生产报表数据的收集与分析，作为适当调整进度的依据;做好生产计划必须要做到如下几点：;生产异常的掌握;物料控制;常备性物料的需求计划;做好物料控制必须要做到如下几点：;6、在查核物料，发现进料状况会影响生产排程﹐必须 与采购部相关人员确认到货时间，一旦会影响生产排程立即向主管汇报。 7、要加强与进料检验人员沟通，对入料检验状况适时完成。 8、对已确定无法准时到货的物料，要汇总资料提供给上级，做应变修改，使公司损失到最少。 9、要积极主动与相关部门人员沟通，协调生产计划有关的问题。 10、要对物料自然损耗与非自然损耗做统计分析，呈报主管与相关部门；要把损耗异常反馈给采购部，做补救措施。;11、要了解各类配件、物料的技术品质要求。 12、生产中挪用物料要知道，并做记录备查。 13、要提供3个月以上未使用过的物料给主管及相关人员 14、对较久（3个月以上）的产品要使用时，必须要求仓 管员给品质部做鉴定，并追踪。 15、对取消订单的任何物料，要记录，于有关订单可挪用时须做处理。 16、要对仓库的库存有效的监督与实际数量，下单时可做扣单的依据。 17、对生产制程中所需物料，每天确定掌握于开会时提出。;交期延误分析与改善;接单管理不良﹐紧急订单太多。原因：紧急订单多，交期过短，引起生产准备不及，投产仓促，导致制程混乱。;4、建立产销管理制度，明确产销的权责。 5、确立紧急订单的处理原则及应变能力。 6、生管与制造单位的密切配合。 7、紧急插单不是正常的，有时一﹑二次没问题，时常要变更，会造成大乱。 8、这种紧急插单的次数要愈少愈好，老板固然喜欢订单，让公司利润最大化，但不能逞勇，须知公司之状况，一般公司超负荷的订单约10%可突破，超过10%订单可能会人马仰翻，虽然你完成了，但员工的累，品质的不稳定，客户的报怨，以及成本的增加，最后也是白忙一场。;产品技术变更频繁:原因：产品设计、工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，而导致生产延误;物料计划不良:原因：用料计算不对、供料不及时，在制品移转不顺，导致生产停工待料。;制程品质控制不良:原因：操作员未能做好自检，班组长督导不周，技术不成熟。;排程不佳﹕原因：计划人员不熟生产负荷、作业流程、漏排订单。;设备维护保养欠缺﹕原因：机器设备平时未做好保养及不知如何保养、工夹具管理不当，造成生产无法完成。;能力、负荷失调