仓储管理技能培训PPT课件.ppt

仓储管理人员技能提升; 课 程 大 纲;一、仓储管理 ;制造企业的仓储管理工作，长期存在以下不足 ;仓储管理与跨部门合作;PMC;典型的跨部门协作不良的问题;跨部门协作不良的原因;销售部门没有进行科学的销售预测，没有适当的销售计划。 销售部门没有对订单进行认真评审，没有根据企业的产能接单。 生产部门没有进行完善的产能分析。计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。紧急加单或临时取消订单过多。 关键设备保养不善，经常有故障，维修时间长。 检验部门质量检验不严，生产过程中常常发现物料质量问题，造成生产不稳定。 生产进度控制不良，不能与计划同步。实际生产能力未达到预定的标准能力。 仓储部门只停留在操作层面上，缺乏服务与主动沟通信息的意识。 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。 ;生产与销售计划多变性与储存条件有限性的矛盾。 进口物料周期长，库存大，占用库房多。 仓库作为生产与销售的后勤，公司在考虑企业发展规划时，对仓储能力的适应性考虑较少。 地位低，在执行运作标准时，易受到外界影响，有随意性。 仓储人员专业素质不高，对仓储缺少系统、整体规划意识，只停留在操作层面上。 计算机系统的实用性有待完善。;质量的控制与追溯;传统仓储如何向物流现场管理功能转化;二、库存管理;2.失误性库存 造成库存的原因 具 体 分类 1．市场预测错误 营销管理失误? 2．市场变化超出营销预测能力 3．订单管理和客户管理衔接失误? ? 生产管理失误 1．生产批量与计划吻合不严密 2．安全库存量设定太高 3．安全库存量设定事实依据不准确 4．生产计划本身衔接不良，造成半成品流动不畅 5．仓储管理不善? 生产管理问题 1．生产流程产能不均衡 2．各道生产工序的合格率不均衡 3．产品加工过程较多，例如外加工? 物料供应来源问题 1．供应商前置时间（leadtime）过长,供应不及时 2??供应商产能不稳定 3．担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险;库存的动机与分类;库存的利弊; 实际库存构成图 ;存量管制 ;基本存量管制方式;物料分析与计算;物料分析与计算;物料分析与计算;物料分析与计算;对物料仓储管理的规划，以及优化仓储管理制度，对企业节约生产和运营成本、提高经济效益具有重大意义。 ;;;JIT流程;三、入库运作; 2、货物初检 外包装标志与包装完好情况 大件数 外观质量受损情况 受潮、霉变、锈蚀情况 3、责任划分与追溯 普通记录 货运记录 公路运输交接单 4、内部交接 -交接程序 -如何实行连续性作业;5、存货记录;●存货记录资料来源 ★进仓 ★离仓 ＊供方送货单 ＊发货单 ＊内部传送单 ＊内部传送单 ＊退回存货单 ＊坏品单 ＊生产库存数 ●存货日期注明 ★控制存货的变质及报废 ★存货的收发日期均注明及记录 ★管理人员找出存货及断定每一件存货 的收发日期 ★便于执行“先进先出”之原则;A、领料与入库都要数清楚： 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数 量，无误后双方签名。B、先来先用不能乱：? ? 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使  用，有以下优点： 1、确保在保质期内使用； 2、确定不良对策线索时需用； 3、品质改善时需用；; C、材料去向要清楚：? ??? 不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理 的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。 材料管理时需注意： 1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从 制造现场取得； 2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪； 3、当日不良当日清理； 4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料