生产计划管理与物料控制的知识要点.doc

PAGE / NUMPAGES 《生产计划管理与物料控制》 学习精要分享 一、为什么要做计划 简单的讲：是为了让一个公司跟生产计划相关联的所有部门及人员都有一个明确、规范的操作标准与依据。 二、生产计划前应该注意哪些 1、建立好基础资料 ①、标准产能（所有产品的标准产能，来自于工程技术部。如果工程技术部无法提供标准产能，则请生产部门根据实际提供相对准确的标准产能）。 ②、技术资料。产品的物料清单（BOM）、图纸、工程流程图（FC）、作业标准书（SOP）、检验标准书（SIP）等。 2、掌握模具情况。模具类别、规格、模数、换模时间、质量有无异常等。（如果公司生产使用到模具的话，计划物控部必须建立好档案资料） 三、生产计划管理与物料控制的具体步骤 ㈠、订单登记： 1、按交期、月份做好登记。 2、登记好订单批号。登记“批号”的五大作用为： ①、物料采购用； ②、生产进度控制用； ③、品质异常统计、分析、追踪用； ④、成本分析用； ⑤、供应商付款的依据用。 3、查核表单。 ①、必须要求业务部提供好《生产通知单》、《样品单》（常规）、原订单（客户资料）、《合同评审表》。计划员认真审查《生产通知单》与客户原单（客户资料）是否存有错误； ②、接受工程技术部的《委托样品单》（特殊）。 ㈡、负荷分析： 1、计划方面：在《总生产计划表》内，做出初步的产量分析，看工时是否饱和，确认资料是否齐全，有异常及时反馈业务部门。 2、物控方面： ①、及时到仓库了解“常规物料”的安全库存情况（常规物料的安全库存的定量会议必须由总经理主持召开）； ②、及时到业务部了解“市场销售情况”； ③、及时到采购部了解“物料的市场行情”； ④、及时到财务部了解“流动资金现况”； ⑤、及时到工程技术部了解“物料保存年限”等相关技术信息； ㈢、订单评审： 计划物控部组织业务、采购、技术、品质、仓库、生产等部门召开“订单评审会议”，通过评审会议来确定“合格订单”与“达不到要求订单”。 ①、“合格订单”：进行技术资料确认与交期确定后，计划物控部现场在《合同评审单》上签字承诺； ②、“达不到要求订单”亦由计划物控部当场列出“达不到要求的原因”及“正确的交期”，在《合同评审单》上填写后退还业务部，由业务部与客户进行沟通； ③、“达不到要求订单”的客户如果无法接受评审交期的，但该客户又属于公司重量级客户（对公司有重大贡献价值的），则由业务部协请总经理召开专案会议，形成“专案订单”。“专案订单”由计划物控部指定专人跟踪。“专案订单”只能属于极个别的现象。 ㈣、计划作业与物料需求： 1、计划作业： ①、计划物控部以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员、物控员； ②、计划员根据《主生产计划》，进行详细的排程分析，并制作《月生产计划》，如需外发加工，则制作《发外加工计划》。《月生产计划》与《发外加工计划》经计划物控部主管审核后，计划员第一时间将《月生产计划》与《发外加工计划》交于物控员与生产部； 注1-1：排程是需要排产到机台，而不是车间。 ③、计划员根据审核后《月生产计划》，结合产品的物料清单（BOM表）、交期等情况，制作《周生产计划》，经计划物控部主管审核后，下发物控员、生产部。 注1-2：《周生产计划》排程时，以6天为限，预留一天的空间。加班排程时，一、三、五排加班，二、四、六最好不排加班，预留一定的宽放空间，加班以23：00之前为宜。 ④、生产部经理、各车间主任按《周生产计划》作好物料、工艺等产前准备。组织员工按《周生产计划表》组织实施生产。 ⑤、计划员根据审核后的《周生产计划表》，编制《日生产计划》，下发物控员、生产部。 ⑥、计划员根据《生产通知单》同步编制《制造命令单》，交于生产部。 注：1-3《制造命令单》上，客户、品名、规格、数量、材质、技术要求、完成日期等必须注明清楚。 ⑦、计划物物控部每日利用下班前的半个小时，组织、召开生产协调会，排除异常情况，在预留空间内，进行适当的排程调整。 ⑧、生产部各车间主任每日填写《生产日报表》，经生产部经理审核后，交计划物控部计划员，计划员根据生产进度情况进行相应处理。 注1-4：《生产日报表》的八大功能： A、批生产数量、进度的统计、分析与管控； B、生产效率的比较与分析； C、统计生产异常责任的归属与改善追踪； D、做标准产能与实际产能的比较分析； E、批成本的分析，作赢亏改善用； F、产品别、客户别的统计、分析，作客户分析、接单分析、预测物料等用； G、作为计件工资发放的依据； H、平衡调度所用。 注1-5：生产效率的说明： 公式=工作时间内产品产出合格数÷（标准产能×工作时间内的人数×工作时 间） 生产效率在95—115之间为正常，＜95，生产效率过低；＞115，标准产能定的 过低。 注1-6：生产五步骤与注意要点： A、首件首末检