仓储呆滞品产生原因与对策.docx

PAGE / NUMPAGES 呆滞品/料的来源分析与改进措施 1、鱼刺图分析 区域状态管理中高层管理方式编码变更排产未考虑扣库产品过时采购超量安全库存量超限工艺变更下单/加工/投单错误战略储备的积压最低采购批量零件数量不匹配订单受订取消呆滞品流程与制度管理模式技术原因过程原因投单的宽放量 区域状态管理 中高层管理方式 编码变更 排产未考虑扣库 产品过时 采购超量 安全库存量超限 工艺变更 下单/加工/投单错误 战略储备的积压 最低采购批量 零件数量不匹配 订单受订取消 呆滞品 流程与制度 管理模式 技术原因 过程原因 投单的宽放量 2、分析每一个根本原因 根本原因 影响度 控制难易 风险值 原因分析 流程与 制度 采购超量/错误 6 5 30 物料需求计划量或采购量超过需求、需求信息错误或传递过程中数据失真而导致采购超量或采购错误且无法退回时而产生库存呆滞。如需求型号写错或需求数量不正确。 投单的宽放量 8 6 48 产品投单的宽放量过大。由于对过程的实际报废率统计不足或由于某工序工艺不稳定而担心受订延单而多放宽余量。如新品或某特殊工艺/工序的计划投单款放率。 安全库存量超限 5 5 25 安全库存量没有具体的调整时效期，在订单结构或市场需求变化时没有及时评估其合理性并做修订而导致库存的最低要求大于当期的最大需求消耗量，从而造成库存积压。同时也由于库存期限超期而导致产品的其中某个零部件的保质期超限而影响使用，再利用时需要花耗更多的成本投入来保证其他零部件的预期使用。如SYS订单的产品。 排产未考虑扣库 8 5 40 由于产品知识或库存物资的状态不明确（含检验状态/加工状态和识别名称），计划人员无法识别其可消耗的可行性而重新投单排产，没有进行必要的核对和拆分利用，从而出现库存不但未被消化还新增库存。如成品库多批零头入库；同时，物料需求计划人员不清楚最小采购批量而没有考虑适量采购来消耗原有库存。如黄色非彩色外箱的最小采购量为1只。 管理模式 战略储备的积压 5 5 25 因公司战略的需要，但没有充分对市场需求的考虑，且后续订单没有达到预期的期望从而来不及消化所储备的物资。如原材料库的精拉料和SYS订单。 最低采购批量 6 8 48 由于供方对最低采购批量的要求，但订单的需求量未达到此数量且该产品为非常规性物资而产生富余量滞留仓库。如外购锻件需求为最低200件的要求。 区域状态管理 5 5 25 由于仓库区域管理和产品的状态存在无规范性，导致排产计划人员对库存产品状态的可利用性不可把握而错失扣库消化的时机。如退货区有个别产品并非质量问题而是价格原因被退回但没有及时被置入可用库存区，同时产品多架位管制且被标明为某受订订单专用。 中高层管理方式 5 6 30 由于中高层管理者的计划思维和处理方式的差异，在阶段性管理要求不同而引起的库存时没有及时处置而错失消化时机或对库存问题的认识抱住滞后处理的念头且顾虑已投入成本，从而导致呆滞。如库存精拉料规格的改制和过程出错时等来单消化。 技术原因 工艺变更 10 8 80 由于客人要求或过程工艺技术革新而影响工艺/图纸变更（含出错更正）而导致前期已加工完毕的产品变成不合格，且没有具体的解决方案进行及时处置，从而导致呆滞品形成。 编码变更 6 6 36 编码系统的改变未能把相关信息传递到位而出现多名称并存或物料名称未被及时更新，排产人员由于产品知识结构不足而无法识别其通用性和共用性，从而未消化库存物资。 产品过时 8 8 64 由于产品已被市场或客户更新换代，市场不再需要此类产品而遭淘汰，前期由于各种原因而库存的产品从而变成呆滞品。同时，营销人员缺乏市场车型资讯，没有及时知会相关部门对过时产品进行处理而错失消化的良机。 过程原因 零件数量不匹配 8 8 64 由于零部件之间数量宽放量不等或报废率不一，导致数量无法对等装配而形成部分零部件库存，外加过程中某些工艺及外购配件的批次质量不一致，存在前次所滞留的库存无法在下期被使用，从而出现次库存机会。 订单受订取消 6 8 48 由于客人销售等原因或因产品不符合客人设计要求而取消已安排订单，而产品已经加工完毕（含半成品）；还有营销部没有及时调拨为其他订单所用或管制中心没有及时提报，造成产品滞留仓库而形成呆滞。 下单错误/加工错误/投单错误 6 6 36 下单错误、加工错误或投单错误而等待来单改制。由于业务需求、过程计划或生产出现非预期结果而通过评审确定改制为其他型号的产品，但阶段中没有预期订单而滞留仓库中；还有，相关部门自立历史的查对资料没有及时与技术查询系统同步而带来信息过时而出现错误，从而导致指令错误而形成非预期效果的产品的出现。 3、按风险值排列分析并选择最佳建议方案 主要原因 呆滞品处理方式 可预防呆滞建议措施 责任单位 1 工艺变更 与客人确认，