8D解决问题的步骤.pptx

Quality Satisfy;8D与质量工具;问题一 气缸缸体在搬运过程中被碰伤而导致的产品报废得不到有效的遏制; 问题二 活塞漏气的顾客抱怨屡屡发生; 问题三 提高顾客关注的动力性能指标：功率、扭矩和功率的质量水平尚不稳定…;什么是 8 D;;8D工作流程图;重要性和紧迫性：明确所要解决的问题为为什么比其他问题重要。 严重度和相关度：问题的背景是什么（内部/外部、产品/过程/体系），到目前为止的情况是怎样的（与目标之间的差距，偏离的程度）。 核心与描述：将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，作为8D的课题。 确定小组负责人及团队成员。 初步制定改进计划，拟定定任务目标。 ;1．8D工作流程的输入接口不清晰。 是否定义了8D工作的发起人：谁领衔8D活动 是否定义了以下接口（即8D问题的识别）： 外部抱怨：投诉；退货； 内部/供货抱怨：批量不合格、重复不合格、 严重不合格；过程不稳定、 过程能力不足； 内外部审核：严重不符合；重复不符合； 过程业绩：连续/严重偏离质量目标等. ;; ;锁定问题 掌握现状;8D工作流常见问题;确认问题的5W1H法;遏制行动是纠正不合格现象的临时性措施； 对锁定的区域，建立质量阀：对产品采取措施，对过程采取措施，需要时对体系采取措施。 对产品的措施：1）对过程不稳定锁定的产品组实施全检；2）过程稳定的同类产品组加严抽样检验；3）可行的话，变换测量系统；4）对检验的结果实施统计分析，研究数据的分布状态，应注意数据的分层。 对过程的措施：1）首先应识别测量系统是否满足接受准则；2）若过程要素已明显偏离设计要求，则对偏差的过程要素实施纠正行动；若过程的原因不清晰，则应暂停该过程的运行；3）收集整理问题组相关的过程记录。;设立假说（选择可能的原因）：搜集关于可能原因的全部信息；运用“掌握现状”阶段掌握的信息，剔除已确认无关的因素，重新整理剩下的因素。 验证假说（从已设定因素中找出主要原因）：搜集新的数据或证据，制定计划来确认原因对问题的影响；综合全部调查到的信息，决定主要影响原因；若条件允许，可将问题再现一次。 根本原因：基于当前技术水平，组织有能力、有责任管理和控制的质量要素，以满足对顾客的承诺。;纠正措施是纠正不合格原因的永久性措施； 发挥团队优势，运用头脑风暴法寻求多种解决问题的方案，集思广益，研究各种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案； 团队应预测：采取对策后，尽量不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质量特性)； 纠正措施的可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 在可能的条件下对纠正措施展开设计验证活动。;为确保纠正措施在受控条件下运行，在实施前，应确认过程要素与质量计划的一致性； 应规定验证纠正措施有效性的最小生产单元数； 记录有效的过程要素与事件； 验证纠正措施有效性的最佳方法：质量特性的初始能力研究。 验证质量特性的纠正措施，需要时应验证相关的可靠性指标。;实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。 将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。 ;总结成绩：1）激励机制，鼓励员工投身质量改进的活动； 2）交流经验，提高员工质量改进的技能，启迪员工质量改进的意识；3）宣传成果，巩固有效的改进措施； 评定不足：找出遗留问题作为下一个PDCA的行动方案和初步计划。 将经验教训输入组织知识管理的数据库。;查检表;查检表的作业流程;# # # 工件不合格查检表 ;层別法;1.在收集数据之前就应使用层別法 在解決日常问题时，经常会发现对于收集来的数据 必須浪費相当多的时间来进行分类，分类后再作一次 统计工作。在得到不适合的数据时，又得重新收集， 费时又费力。所以在收集数据之前应該考虑影响数据 差异性的潜在原因后，先把它层別化，再开始收集数 据。(在做查检时,考虑适当分类) 2.QC手法的运用应特別注意层別法的使用 QC七大手法中的柏拉图、查检表、散布图、直方于和控制 图都必須以发現的问题或原因来作为研究对象。 例如制作柏拉图时，如果设定項目太多（分层过细）或设 定項目中其他栏所估的比例过高（即分层不足）,就不知道问题 的重心，這就是层別不良的原因。例如直方图的双峰型或高原 型都有层別的问题。;# # # 工件外观不良查检表;;排列图（柏拉图）;排列图的作业流程;焊接缺陷质量统计排列图;夜班;排列图的分类;排列图的注意要点;因果图（特性要因图）;因果图的作业流程;因果图的注意要点;汽车失控因果图; 附 件 不 牢;照相制板质量分析因果图; 两两对比法矩阵评价表(9分标度) ;