中房信_某地产深度专题研究_95页_XXXX年.pptx

万科地产深度研究;;;过去的八年万科业绩保持高速增长，销售额增长近20倍;无论市场如何变化，万科始终保持了多年的行业领头羊低位;分类;标杆的失误，更为值得借鉴;;更为全面、综合的房地产企业7s战略分析模型;Shared values愿景;;2014年毛利率保持26-30%，净利润率上升至11-15%;2014年实现4-5%的市场份额目标，年销售面积达到2000万平方米; 万科经历了长期的战略思考和变更 当前的战略选择与当前的市场环境和竞争环境息息相关;;业务减法打造专业化经营;Strategy战略：业务战略;万科是专注于住宅的开发商，2009年房地产开发销售收入占比99％。;Strategy战略：业务战略;;;Strategy战略：合作战略;与优秀的合作伙伴建立战略合作关系;以客户需求为导向的产品品类体系;Strategy战略：产品战略;Strategy战略：产品战略;Strategy战略：产品战略;;Strategy战略：区域战略;;万科销售仍以一、二线为主，中西部地区比重较小;一、三线集中珠三角、二线集中环渤海;;把握市场调整机遇，合理选择进入城市;万科的城市选择由东往西、由南往北转移;万科的不同区域有着不同的进入策略;万科二线城市布局散乱;2000-2009年万科新增土地量和销售面积情况(单位:万平方米);2000-2009年万科新增土地量城市分布(单位:万平方米);中西部区域很可能成为本次调整的避风港，万科有意识的加强了x区域和环渤海的投入，意味着希望借助区域结构调整来保持规模领先;Strategy战略：土地战略;Strategy战略：土地战略;与优秀的合作伙伴建立战略合作关系;万科与供应商之间的战略合作;低负债：资产负债率在同行业处于相对较低水平，且短期偿债能力较强。 低利润：盈利能力较低，较高的成本支出导致万科销售净利率维持较低水平，而销售毛利率与同行业相比处于低位。 高周转：万科净负债率水平一直不高，加上其较高的资金周转速度，能有力规避市场风险。;数据来源：CRIC数据系统，WIND资讯;数据来源：CRIC数据系统，WIND资讯;成本费用偏高，利润率偏低，盈利能力受限;万科通过多渠道融资，保证充足资金储备，强化现有规模优势，减低市场风险;;;;;;万科为员工提供双轨制发展路径，一是专业序列发展路径，二是管理序列发展路径。各层级职称一一对应，薪酬待遇和权责相当;以行动学习和体验式学习;现有模块类课程：新职员培训、新经理培训、资深经理培训、HP-MBA课程 ;中高层领导力计划：公司定期对中高层进行领导力测评;万科地产系统员工增长率逐年下滑，人均贡献水平高于业内同类企业;Structure组织：早期管理模式;机构“臃肿”，管理成本居高难降;Structure组织：现阶段管理模式;Structure组织：区域本部组织结构;Structure组织：城市公司与集团对接管理;万科的主要管控措施包括：;System管理体系：开发流程;Systems管理体系：投资决策;Systems管理体系：投资决策;建立十级会议体系标准化投资决策过程;Systems管理体系：成本管控; 集团成本管理决策层； 规范、引导、监督、支持； 各地公司成本管理决策层； 各地公司成本管理部负责对 项目全成本进行管理和控制； 其他各业务部门配合； 成本对各业务环节产生约束。;引入成本管理软件，加强目标成本和动态成本的调控;万科的成本管理强调三个环节：可研成本、责任成本、结算成本； 另外，无效成本管理也是万科成本管理中有特色的一环。;System体系/制度：资金管理中心;工程预算严格按照流程审批;体系化与人性化相结合的管理风格;Strategy战略：品牌战略;Strategy战略：品牌战略;进行服务、产品、公益等资源整合，确立品牌宣传支点;服务推行“全心全意为您”，实现品牌价值提升;产品研发处于行业领先地位;Strategy战略：品牌战略;Skills能力：市场反应能力;Skills能力：市场反应能力;;Skills能力：融资能力;虽然万科有着严密的成本管控体系，但必须面对高成本低利润的管理弊病;做为没有深厚背景、职业经理人掌控的企业，万科在成本管理方面有先天的软肋;万科对于成本控制没有太多的有力的速效手段;万科物业始终坚持“全心全意全为您”的服务宗旨。 2009年，万科在管理规模和服务质量上均获得客户认同，其物业管理项目数量超120个，管理项目总建筑面积均超过2000万平方米，服务质量位列百强企业第一，第二是中海，第三是金地。;Skills能力：物业管理能力;;王石对万科核心竞争力的认识;业界对万科核心竞争力的认识;CRIC对万科竞争力的点评;9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守