人力资源管理绩效管理.pptx

绩效管理;案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制;绩效考评的目的 考核员工绩效 建立绩效考评制度 认同、理解和操作绩效考评 改善考评制度 改善和提升公司绩效 ; ;绩效管理的发展趋势; 绩效考评的内容与标准;绩效考核的内容;员工绩效管理的程序;;绩效管理系统 绩效管理系统的结构：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段;准备阶段： 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（正确回答“谁来考评、考评谁？） 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法； 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素； 4、对绩效考评的运行程序、步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。 ;实施阶段： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力； 2、收集信息并注意资料的积累； ;考评阶段： 1、考评的准确性 2、考评的公正性（确立两个保障系统） 3、注意考评结果的反馈方式 4、考评使用表格的再检验 5、考评方法的再审核;评审系统;总结阶段： 1、对企绩效管理系统进行全面诊断 2、各个单位的主管应该履行两项职责（召开月度或者季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会） 3、各级考评者掌握科学的面谈技巧，做好绩效面谈。;应用开发阶段： 1、重视考评者绩效管理能力的开发 2、重视被考评者的绩效开发 3、重视绩效管理系统本身的开发，使其在企业的经营管理活动中做出更大的贡献 4、推进企业的绩效前面提高。;（1）全面性与完整性 （2）相关性与有效性 （3）明确性与具体性 （4）可操作性与精确性 （5）原则一致性与可靠性 （6）公正性与客观性 （7）民主性与透明性; 导致绩效管理系统运行 遇到困难和产生问题的原因 一、系统出现故障（即方式方法、工作程序等设计和选择不合理、不得当） 二、考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上出了故障，使其运行不畅通。 为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法。;绩效改进的方法与策略（3-188） 一、分析工作绩效差距（采用目标比较法、水平比较法、横向比较法） 二、查明产生差距的原因 一个人的绩效除了受个人能力的影响外，还要受企业外部环境（资源、市场、客户、对手、机遇、挑战）；企业内部因素（资源、组织、文化）的影响 三、制定改进工作绩效的策略 1、预防性策略和制止性策略（明确告诉，及时纠正） 2、正向激励策略与负向激励策略（通过鼓励或惩罚） 3、组织变革策略与人事调整策略 ;绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（3-193） 一、可能产生的矛盾：员工自我矛盾；主管自我矛盾；组织目标矛盾 二、解决矛盾的方法与措施 1、在绩效面谈中，应该做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，一诱导为手段，本着实事求是，一理服人的态度，克服轻视下属的错误观念，与下属进行交流。 2、在绩效考评中，一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。 3、适当下放权限，鼓励下属参与。;绩效管理系统检查与评估方法（3-194） 1、座谈法 2、问卷调查法 3、查看工作记录法 4、总体评价法 ; 绩效考评的方法与应用 绩效考评的效标： 效标：评价员工绩效的指标及标准。 效标的类别：特征性、行为性、结果性。 绩效考评方法的种类： 品质主导性 行为导向性 结果导向性 综合性的绩效考评方法 ;绩效特征 多因性 多维性 动态性; 绩效考评的方法与应用;行为导向型主观考评法;关键事件考核法（重要事件考核法 3级200） 一、定义：通过观察、记录、分析有关工作成败的典型的、 有代表性的事实，以此对员工进行考核。 二、关键事件描述及分析 1、事件发生前、发生时的环境及其变化； 2、事件的经过及后果； 3、有效行为或无效行为的事实，个人可控制的程度； 4、如何弘扬有效行为； 5、改善要点、检测方式、检测点，检测人 三、收益 坚持不懈地采用关键事件考核法，会出现让人惊喜的效果。 四、缺点 1、费时费力，时间跨度大。2、需保存动态的事件记录。 3、不能作定量分析，难以在员工之间进行比较。 ;正确使用关键事件考核法须知 1、观察：信息准确、及时、关键、重点； 背景及其变化； 成功的有效工作行为、成败的无效行为 2、分析：判断准确性 对事不对人、以事实为依据；