8D培训教材之方法论.pptx

8-D方法论;8D 的关键概念;8-D 系统 ; 意识问题的所在;三个主要的问题类型;何时需要8-D法;; 采用 小组方法 ;我们是谁？;价值观和指导原则;;理想的规模4-10位小组成员 专注并有详细定义的目标 会议的环境 需要足够的支持 不断评价小组成员的构成;类型一 问题自某一天 起一直发生 根本原因: 设计/过程;小组的角色与结构;管理小组活动 – 行动计划;练习一;親愛的朋友請判斷,究竟是推斷?還是事實﹖并谈谈您的感想……;我/我们处在什么位置？ 我们应当怎样互帮互助？ 何人、何时扮演何种???色？ 我有哪些资源（人或物）？ 我工作的是哪个团队，是何角色？ 我们能共享哪些信息？ 我们怎样一起学习？ 我们的方向是什么？ 我们的远景目标、原则和价值观是什么？;; 采用 小组方法 ;到底是……;问题的描述;历史数据 数据跟踪图表 过程和/或产品数据 工具 五个为什么？ 5W2H 头脑风暴;数据跟踪图表;五个为什么?; 决定问题或事情是否被完全理解。 谁 ? 什么? 何时? 何地? 为何? 如何? 多少?;头脑风暴;问题的描述哪个更好地描述了问题?;练 习 二;客户审核场景: 设计部内，客户要求查看最近完成的工程项目，（编号 PROX20）的有关记录。在审查时，只发现一些零碎的个别工作书。而当问及是否有一个整体的计划时，设计部经理回答说，公司的政策是不可抑制创意。因此，新设计的发展可透过销售部、制造部及设计部举行的非正式会议讨论而产生。 ;客户审核场景: 在进货检验区域，审核员发现一位检验员正进行物料MATX100的测试。审核员询问该检验员如何选择抽取样本的位置，检验员声称抽取样本的位置应尽量接近，以免浪费物料。 ? 审核员接着要求查看检验员的CRP12的公司规程，其规程是摆放在检验员办公桌邻近的架上文件的编号为CRP12，版本6，与另一些指导书钉在一起。 ;; 采用 小组方法 ;;纠 正;纠正措施;预防措施;限制行动;临时改进行动;制定临时改进行动;限制行动流程图 ;ABC公司2004年12月一次客户退货,数量为50000件,客户退货主要原因为: - PCBA焊点过大(86PCS) 输出恒定电压未在190V-220V之间 (35PCS) 针对上述情况,请制定限制行动.;4D制定解决问题的方法;;何为过程?;過 程;;根本原因的类型 ;类型三 问题突然间会出现 根本原因: 不受控的改变;根本原因的通常起源;确定和分析可能的原因;因果分析图 鱼骨图;FMEA失效模式与影响分析;图形??据分析工具;图形数据分析工具;图形数据分析工具;;常见错误的可能解决方案;确定所有可能的原因，从系统和过程的角度来解释问题为什么会发生。 对每个可能的原因，通过对比问题的描述和测试数据来分离和验证根本原因。 数据分析是否支持所选择的根本原因？ 通过测试来验证根本原因 – 这个原因能否导致问题的出现和消失？ 对于不正确的操作和遗漏所需的操作，防错技术可以提供100%有效的解决方案。;练 习 四;5D 验证 改进行动 ;;何为验证?;验证: 解决方案是否可以成为标准化的行动 顾客对解决方案是否满意 改进行动是否将消灭问题。;量化证实改进行动将会解决问题，并且不会造成任何不期望的负面影响。 根据决策评价，制订应急措施;练 习 五;6D 实施 永久性 改进行动;;当实施时……;确认证据;7D 预防 问题重现 ;;预防问题重现;通常，会要求管理运作系统或过程的变更。 系统、过程和/或设计的变更要求建立或修订现有标准规范，要考虑： 人是如何工作的– 所有的工作都要详细说明。 人是怎样联合的– 任何的联系都是清楚和直接的。 过程流程– 路经要简单并直接。 对于变更，寻求所需的小组发起人的支持。 另外的培训经常是需要的。;预防问题重现;8D 祝贺你的 小组 ;;祝贺你的小组; 采用 小组方法 ;8D方法解决问题案例;质量通告QN及回复;;质量通告QN的定义 Moen对回复的期望 运用8D方法解决问题;发布和回复程序;;1.准确地定义问题;;;2.描述限制性行动;将检查所有的库存材料以确保直径要求。;所有库存里的产品已检查过符合规格要求。我们正在全检生产线上所有在制品的尺寸。目前没有产品在发往Moen的途中。所有合格的产品的统计数据显示X值处于绿色范围。除了所发现的缺陷批次外，在Moen的系统内没有发现其它的该零件。;3.确定根本原因;工装磨损;生产工装磨损导致尺寸超差。目前没有正式的程序监控工装的使用情况。未要求操作员在调试机器时检查工装尺寸。;;通常的预防计划包括： 趋势图，柏拉图（pareto charts）或统计过程控制（SPC data） FMEA，控制计划