戴成其：一个传统企业电商人的泣血经验谈.pdf

戴成其：一个传统企业电商人的泣血经验谈 本文由唐狮电商负责人戴成其口述，《销售与市场》杂志冯华魁写的。唐狮电商老总太敢说了，基 本将一个传统企业做电商的真实心路历程、以及唐狮电商的核心数据，以及唐狮电商追求盈利的曲 折过程等都赤裸裸的暴露，非常真实。 传统企业为什么要进入电商？ 一般分为两种：一种是老板太厉害了，他的战略眼光好，很早就开始布局；一种是被逼的，没办法 ，线下库存太大了，就上了。 唐狮就是第二种，线下库存压力很大，仓库压货一大堆，抱着把淘宝当作下水道的想法。老板要求 也不高，每天一两万元十几万元就不错了。 不过， 2010 年8 月26 日，淘宝秋装有一次大促，单天突破了 100 万元 (那个时候淘宝单天最高销量也 就六七十万元 )，董事长也傻掉了，买蛋糕、香槟给电商团队庆祝，线下也做不到单天 100 万元，觉 得真是个奇迹。 那时候就是规模导向，人员资金都大力投入。 2010 年的双十一，超过了 1千万元， 2011 年超过了 2 千万元。 不过这几天我们一直在算账，觉得规模化阶段应该结束了，老板也觉得应该结束了。老板的想法很 简单，当你的库存处理得差不多了以后，他回过来要给你算钱算效益，亏得一塌糊涂，肯定不行， 那就要寻找盈利模式，把你存在的价值找出来。 不算不知道，一算吓一跳 第二个阶段， 2012 到2013 年，我们在找盈利模式。经过前两年的发展，我给大家一个建议，尽量不 要花太多的时间去冲规模，要不然后面去调整会非常困难，而且决心更难下，为什么呢？ 第一个阶段我们做大了，第二个阶段我们要有做小的心理准备。要做盈利，规模就不一定还能保持 这个量。我们简单算一下销售、毛利率、费用率、产销率，这些都是很基本的指标，我们前几年特 别注重销售，后面的指标没有仔细算，结果今年我们一算，居然亏了。 我们一个月的销售在 2000 万元，含税的。费用可能是 700 万元，毛利率可能在 40% ，那就是 800 万元， 800 万元除以 1.7，去税后，也就 600 多万元，减 700 万元，还是负数！ 其实这不奇怪，只是大家没有算而已。我跟财务主管讲，你给我看的报表没有任何意义。因为财务 上做出来是很好的，按我刚才的逻辑计算，我们只有五六百万元的利润，但是，财务主管给我算出 来可能有 1500 万元，这是可以做出来的。 所以我们董事长前几个月很开心，这个月 200 万元净利润，等到 7月份怎么亏 200 万元？因为我刚才 的算法就是从经营层面去看的，这个是财务上迟早会体现出来的。 除了利润这个概念，还有一个更大的概念是现金流的问题，比利润率还要难。 现金流我们一算，可能我们每年要欠供应商 1000 万元或者 1200 万元。为什么呢？我的营收不够支 付我的费用和货款，那我这电商做得真是只剩下好看了。当然，你可以用银行的钱、别人的钱来 赚钱，但是，没有融资你能活下去吗？我们背靠博洋集团，有资本还可以，但是，没有传统企业的 靠山呢？ 所以，第二阶段，我们必须思考盈利模式了。 2013 年销售增长点在什么地方？不能像以前 2009 年是 2000 万元， 2010 年是 7000 万元， 2011 年是 2 亿元，今年估计是不到 3 亿元，明年增长 30% 到40% 就差不多了，也可以说上不去了。以后如果没 有特殊的情况，现在的模式能够保持 30% 左右的增长我觉得也是靠谱的，不可能翻番。 这还不够盈利模式的达成。我们现在还在做一个事情，毛利率能不能提升一点？去年我们的毛利率 是31% ，今年已经上升到 40% 左右了，但是可以告诉大家，我们公司 42% 的毛利率， 84% 的产销率 ，这两个数字按现在的规模来看，现金流刚好是零，就是刚好我进来的钱全付掉，玩一玩就结束了 ，老板是拿不到钱的。 还有一个数据：费用率。 为什么我要说规模扩张不要太快，因为费用的增长也是非常快的。举个简单的例子，我们 2011 年双 十一过后，大家都跑去仓库搞配送了，其他服务没跟上，带来很多投诉，天猫上分数跌得一塌糊涂 ，所以，人员配备要齐整，否则他的工作不能保证，服务不能保证，所以这种订单量不均衡所带来 的人员成本怎么测算？其实很难。 现在我们仓库有 1