大型制造企业培训体系建设方案.pdf

培 训 体 系 建 设 方 案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自 2016 年 1 月 1 日截止到 2016年 5 月 26 日，xxx 公司有限公 司（以下简称公司）人员流动共 4061 人次，其中入职新员工 2466 名人次，离职员工 1595? 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前 1-3 个月的工作、生产效率均比较低， 80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员 工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或 间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自 2016年 1 月 1 日截止到 2016年 5 月 26 日，共入职新员工 2466名人，新员工入 职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计 3200 多人，车位工、指导工、基层主管 等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业必威体育精装版离职原因调查数据， %的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而 导致离职。也就是说从 2016 年 1 月 1 日自 2016年 5 月 26 日离职的 1595名员工中，约有 500 名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止 2016年 5 月 26 日，公司员工共计 3212人，其中车位工 1444人，结构占比 45%。下图是 2、3、4 月份的车位工根据入职时间段的 平均效率统计 （以 下柱状显示为平均效率值）： 从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长 而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司 4 月份车位工为基 准， 4 月份低于平均效率值的车位工共计 887 名，占车位工数量的 %。 下表是低于平均效率值（ %）的人员数量 与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且 参照的效率标准值还较低（ %），远远低于目标效率。人员数量和提升的培训空间比较大。 （2 ）基层干部管理技能薄弱 公司基层干部主要是依托内部员工晋升和竞聘，因此，基层干部的专业知识和技能方 面比较丰富，管理方法比较单一。根据对各分厂、部门的培训项目调研中，大多培训仅限 于岗前培训、在岗技能培训等培训。在通用管理类的培训方面几乎为零。更多依靠干部骨 干个人成长与自学，成长缓慢而且管理水平也参差不齐。 （三）培训体系不够健全 1、培训覆盖面少 2、内部讲师素质参差不齐 讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。目前培训的讲 师都是由公司内部优秀骨干或员工担任，对本职岗位技能有充分的认识。但同时没有参加 过专业的授课培训，在授课技能、理论知识上不足，造成课程内容生硬，学员消化吸收的 知识少。 3、培训课程内容不规范 一是培训授课课程内容版本各异，没有统一的课程大纲，由内部讲师个人设计，各个 分厂授课内容不统一，员工受训后差异化大；二是培训安排没有针对性，感觉缺什么培训 什么，没有建立一个标准的培训课程。 4 、没有建立有效的培训效果评估体系 现有的培训结束后，没有针对性的安排培训效果评估，对安排培训的效果、员工的收 益情况、讲师的授课内容等培训效果无法可控。对员工行为改善层面无法预估，培训的效 果就更加不得而知。 5、培训效果没与绩效考核和薪酬调整相联系 目前公司对培训效果的评估结果与绩效考评和薪酬制定完全脱节。员工的晋升和薪资 调整完全与培训效果无关，因此员工和管理者对