电力企业管理及内部控制管理知识分析设计.pptx

电力企业是生产、输送和分配电能的行业。它包括/wiki/%E5%8F%91%E7%94%B5发电、输电、配电和用电等环节。国家电力公司曾是中国最大的企业集团，由原电力工业部改组而成，经国务院批准于1997年1月16日正式成立。公司采取国有独资形式，是国务院授权的投资主体与经营主体。国家电力公司控制了全国几乎所有的电网和约60%的发电资产，并且电力调度集中管理，统筹发电、输电、配电和供电四个环节。 2002年, 中国推行”电力改革”, 国家电力公司被重组分拆为五大发电集团和两大电网公司, 此后, 发电和输电业务便各属经营。 (1).五大发电集团：华能集团，华电集团，大唐集团，国电集团，中国电力投资集团2).两大输配电电网：国家电网，南方电网发电系统根据电厂的发电能级以及所处的位置分为跨网电厂、网级电厂、省级电厂、自备电厂及小水电等四个发电级别，统一向电网供电。供电系统实行分层次管理，即分为国家电力公司、网局/独立省局、地区和县电力公司四级；全国共有地区以上供电局约280个。总体架构为金字塔形，上层对下层进行严密的控制。电力生产的产品是电能，其有着发、输、配、用电同时完成，不能储存的特点。由发电系统向供电系统售电，供电系统将电经由高压电网送往全国各个城市并售给每个用电户，其中的资金结算由电网的计量关口电能表确定，是一个复杂严密的过程。电力销售供应是一个复杂的系统工程，网络遍布全国，关系到经济生产的基础，存在很多高安全要求的设备，需要实时监控和定期进行检修维护。(3).电力行业的产业链分为勘探，建造，发电，输电，配电，售电/供电等环节. 石化也包括科研,勘探,油田,炼油 ,化工,管道,销售等环节.(4).主要发电的方式：火电(最主要的方式,烧煤发电)，水电，核电，风力发电，太阳能，垃圾发电等从电源结构看,由于中国能源资源以煤为主，因此，至少在2020年以前，燃煤发电仍处于稳定发展阶段。目前，发电用煤约占煤产量的60%以上，预计2020年将有70%以上的煤要用于发电，发电用煤达到14亿吨；届时，煤电装机仍将占全部装机的70%左右，约为6亿千瓦。煤电的装机规模，将遵循大容量、高参数、高效率的技术装备政策发展，第二章 电力企业内部控制设计与评价方法 第一节 电力企业内部控制与管理体系的关系第二节 电力企业管理体系设计方法第三节 电力企业内部控制评价方法 长期以来,我国电力企业内部控制设计主要集中于会计审计领域,侧重从会计和审计的角度制订内部控制制度.电力企业在设计内部控制制度时,普遍存在着重财务控制,忽视内部控制与管理体系之间的联系,内部控制尚未与公司管理机制相结合,成为企业管理机制的有机部分.认为内部控制是电力企业管理机制的一部分,内部控制要与电力企业管理机制内容有地融为一体,只有这样,电力企业的内部控制制度和流程才能发挥应有的功能。第一节 电力企业内部控制与管理体系的关系1、从目标上来讲 1.1 电力企业管理体系的目标 1.2 电力企业内部控制目标对于电网公司而言,电费回收是公司持续运作的基础,因此,销售与收款业务内部会计控制的总目标就是要保证电费收入完整、及时回收。具体可以将其分解为三个方面:当期电费收入完整、及时回收;前期拖欠电费完整、尽快回收;坏账核销合理转回、及时反映。如江苏省电网公司在实践中逐渐摸索出一条“预算管理、内部控制、会计核算三位一体信息化管理模式”。在资金管理方面,省级电网公司采用“收支两条线”和“现金预算管理”相结合的管理方式.一般省级电网公司、市、县三级机构都设置了财务与产权管理部、计划与规划部、工程建设部、生产运营部、电力营销部、审计部等职能部门(其中县公司只设一个审计专职).在争创一流企业、抓管理出效益的过程中,电力公司非常重视自身的内部控制建设,依据财政部一系列《内部会计控制规范》和国家电网公司《内部控制制度指引》,省级电网公司都制定了自己的《内部控制标准》,并在全系统推广实施。大唐精神、大唐智慧创造的新的“奇迹”——“226模式” “226模式”和“226精神”主要表现在：一是领导抓、抓领导。只有领导亲自挂帅，组织落实，才能始终保持项目团队具有强大的凝聚力、执行力和战斗力。二是一盘棋、一体化。只有坚持集团一盘棋、管控一体化、项目一条龙，才能高效整合集团资源，举全集团之力，聚全集团之智，集中优势兵力打歼灭战。三是定目标、定责任。只有锁定目标，责任倒逼，才能充分调动每个项目团队成员的积极性、主动性和创造性，才能变压力为动力，促进项目高效推进。四是讲协作、讲奉献。只有项目团队内部和谐和睦、同心协力，外部关系融洽、沟通顺畅，才能为项目有序推进营造良好的环境和氛围，才能充分激发团队的集体智慧和战斗力，从而自发地为团队作出贡献。五是重诚信、重形象。只有团队成员在工作中尽职尽责，老实做人，用心做事，比能力、比实效、