生产与供应链管理.pptx

生产与供应链管理;目 录;第一部分 供应链管理简介;诺基亚某位高层管理人员强调供应链的重要性;为什么供应链管理举足轻重？;改进效应;拿一家韩国的小型供应商来说， 你建议何时向你的供应商付款？;营运打造成功;供应链管理：利丰集团如何增加价值;完整的服务供应链;整合的供应链;供应链：跨企业;牛鞭效应;牛鞭效应及其对供应链的影响;牛鞭效应及其对供应链的影响;牛鞭效应及其对供应链的影响;电脑批发商向生产商下的订单数变化性要比实际的销售变动性来得高。;供应链从下而上,订单变化幅度不断加大;信息失真:牛鞭效应;牛鞭效应的影响;产生牛鞭效应的原因;如何应付牛鞭效应;如何应付牛鞭效应;什么是正确的供应链?;功能性产品 VS 创新性产品;功能性产品 VS 创新性产品;运行效率过程 VS 对市场作出响应过程;运行效率过程 VS 对市场作出响应过程;结论;第二部分 日本7-11公司例案;日本7-11公司;遍布世界各地的7-11公司;截止至2008年2月29日的年度业绩;日本零售行业的领导者;商业模式;零售战略——门店地点;零售战略——价值主张;概要;订货流程;利用POS（销售点）数据;数据分析;7:00 8:30 11:30 13:00 18:00;概要;;概要;7-11公司VS你的公司;概要;对制造商的影响;单品管理——最小存货单位管理;单品管理-从反馈性到前摄性;员工的角色;POS（销售点）的局限性;总结;第三部分 飞利浦消费电子公司例案;培养客户来管理需求链;公司背景;美国的消费电子行业;分销渠道;客户关系;将需求与产能相匹配;装运类型——预先确定的日期进行送货，以便减少装卸工作，节约成本 承运商选择政策——有效的、正确的配送 装运日期的定义——包含具体或指定的交货日期 装车计划与装运——更好连接供应 ;建立这种联系提供有利的洞察力，在营运改进和赢利能力提高之间建立联系。 ;第四部分 获取竞争优势的战略要点 —思科全球供应链;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;第五部分 大规模定制;课程计划 作为一种理念的大规模制定 Mi adidas:大规模指定的实际含义 小组工作制定决策 报告：讨论问题12 回报;理想化：尼桑2000视野的5A方案 大规模定制是一种商业战略，能够为任何人在任何地点任???时间任何事情提供任何数量的利润。 实践：比较“实用化”（Piller,2005) 大规模定制指一种顾客协同设计产品和服务的流程，皆在满足每个顾客对某个产品特征的独特要求。所以的操作都在一个固定的解决空间进行，特点是流程固定、同时灵活并且有响应。结果，同定制相关的花费允许处于一个价格水平，它并不意味着会转入着高级市场区隔。;变化的社会：2003德国大众汽车公司;汽车市场的渐进式分化;汽车市场的渐进式分化;汽车市场的渐进式分化;在生车服务运营领域，大规模定制只是一时的时尚，还是可能成为未来的一种趋势？;“电话是一个伟大的发明，但是谁会使用呢？” ——贝尔电话展示后，拉瑟福德·B·海斯的话 “这里不会有大型汽车的市场——欧洲大概有1000家——因为我们现有公司的数量有限！” ——戴姆勒-奔驰公司发言人的话;“六个月后，电视机将不能保持它刚刚占领的任何市场。每晚都盯着一个胶合板盒子，人们不久就会对此感到厌倦。” ——20世纪福克斯主席 达里尔·佛郎西斯·柴纳克 1964年 “我认为世界市场只需要五台电脑。 ——IBM董事长 托马斯·沃森 1949年;“640K的硬盘空间对任何人来说都是足够大的了。” ——比尔·盖茨 1981年 “如果我们知道了未来是怎样的，我们的眼光就不会看得很远。” ——蒂姆·伯纳李，全球信息网站的发明者 1997年7月;Mi adidas:大规模指定的实际含义：;Mi adidas 首次展示计划;Mi adidas:大规模指定的实际含义;撤退 Adidas是不是放弃了一个展示自己的市场领导力、抓住价格溢价来区分产品的大好时机？ 如果Adidas在最高价格点上撤退了它的报价，这将对该产品总体格分段产生何种影响 维持 “维持”是一个可行的选择吗？跟现行模型相关的运营缺点是什么？ 在机构终止这个理念之前，考虑到它的现有机构设置， Adidas 的范围还能维持多久？;扩展 你如何评价这在多大程度上算是一个真正的商业机会？你会考虑到什么因素？ 现行运营范围的不断扩大潜在上将会怎么样损害到Mi Adidas的形象？ 在做出这个批判时，你的独立地看Mi Adidas，还是同阿迪达斯的核心业务综合考虑来看？比如，顾客数据库对市场研究的价值有多大？ 竞争在其中扮演一个什么角色？如果你相信大量客制化确实会成为未来的一种方式，那么通过在零售店安装自动售货机并将其锁在零售渠道讲得通吗，从而也防止竞争者做