电力股份有限公司管理诊断报告.pptx

秦龙电力股份有限公司管理诊断报告;导读——战略发展;;以上市为目的成立的秦龙股份在上市不顺后不得不反思自己的生存与发展;“发展才是硬道理”，是秦龙人在目的与手段之间的苦恼挣扎中做出的明智选择;如何排除各种非市场因素，按照事物本来的规律求发展是摆在秦龙人面前迫切要回答的中心问题，也是秦龙面临的根本战略问题;目前发电业务是秦龙的主营业务，给秦龙创造着稳定的现金流收入;秦龙能否在发电业务上进行规模经济发展或相关业务延伸，将以寻求可持续发展的新的增长点?;秦龙??发电业务发展的基础上，能否寻求新的产业发展，使秦龙走向快速发展轨道?;总之，秦龙的战略发展就是要在通过分析外部环境和内部资源的基础上，集中回答如下问题：;导读——公司组织之治理结构;以产权结构为核心的公司治理结构是企业发展的基础，而秦龙公司国有股权一股独大的股权结构从根本上制约了其发展;国有控股企业问题集中表现在经营者个人利益与企业利益不相容;秦龙大股东投资集团的政府背景和经营者的特殊来源放大了国企的弊病;秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的价值也放大了国企的弊病;导读——公司组织之母子公司;以上市为目的组建的秦龙在结果上形成了扭曲的混合型经营类型;现行的以成本费用控制为中心的子公司管理模式，无法形成“利润最大化”的投资约束体制和有效的经营者激励机制;秦龙对二郎坝分公司采取相对集权式管理是对的，但在管理方式???不太规范;秦龙对分公司考核管理过于微观，制约了二郎坝经理层的积极性和创造性;秦龙目前对子公司采取混合管理模式，但由于秦龙对生产经营过程的信息不对称，造成计划管理与过程控制不相协调;总之，秦龙公司目前在管理方面存在对子公司与分公司管理方式不适应的问题;导读——公司组织之组织结构;秦龙发展到现阶段，现有的某些部门设置显得职能专业化不足，最突出的是人力资源职能较弱;;导读——职能管理之经营计划;秦龙目前正处于积累阶段，特别需要加强计划和控制;目前，秦龙在计划的三个层面实施的很不完整;由于没有全公司一盘棋的系统计划，部门之间缺乏有效配合;导读——职能管理之财务管理;财务部现有组织结构很难给公司高管提供更高层次经营管理决策的支持;在缺失的职责中，预算管理是关键的缺失;秦龙目前的预算管理过程大多是走过场，且内部审计不足;缺乏财务监督，??计职能不足，将难以保证财会信息的一致性、客观性与完整性;秦龙作为投资管理型公司，其项目选择的流程和决策程序不规范；作为生产经营型公司，管理现状也存在问题;目前秦龙的投资与资产管理职能缺失，对各级资产缺乏全面的管理和控制;导读——职能管理之人力资源;由于战略缺失，秦龙公司缺乏长期系统的人力资源规划;而人力资源规划缺失直接导致了秦龙公司在用人理念、人才招聘、薪酬福??、考核激励和培训开发等方面一系列的根本缺陷;秦龙公司缺乏明确的用人理念和用人方针，必须在明了未来发展目标的基础上对此加以深刻反思和改变;秦龙公司员工素质普遍较高，但是根据秦龙公司未来发展要求，现有人员尚嫌不足，需要通过引进和培训加以改变;秦龙公司现有人员以关系推荐为主，对秦龙公司人力资源管理造成一定的负面影响;“关系”员工的普遍存在会破坏公司制度，腐蚀公司文化，引发与市场招聘人员的持续冲突;从根本上讲，“关系”员工的能力和素质一般要弱于市场招聘人员，在将来，不能胜任岗位的“关系”员工将会严重影响工作效率，制约公司发展;秦龙公司缺乏对员工的职业生涯规划和晋升通道设计，使员工缺乏明确的发展方向;与此同时，秦龙受母公司国有体制影响，人才使用被封顶，对人才发展和人才任用造成致命影响;秦龙公司目前的培训以鼓励学历提升的自学式培训为主，而战略目标缺失、业务管理简单使得培训没有目标，此外，缺乏培训管理、培训方法单一也是培训中的主要问题;尽管还有一半的员工对现有的福利保障还不满意，但从秦龙的保障制度来看，其实已经比较完备;秦龙公司员工总体上对目前的薪酬水平比较满意，但认为目前的薪酬结构不合理，主要问题集中在薪酬没有跟个人业绩挂钩和工资和岗位价值不对应;薪酬体制中的主要问题是构成要素不完整，没有考虑学历、职称和年功，岗位工资的缺少级差和发展序列，效益工资没有跟考核挂钩，失去激励作用;目前秦龙没有真正意义上的考核，导致缺乏有效约束和激励，涣散组织气氛;总的来看，秦龙公司目前还停留在传统的人事管理阶段，亟需向现代人力资源管理迈进;总结：秦龙公司战略缺失和国企体制的束缚是目前人力资源管理问题的根源所在;导读——企业文化;秦龙公司的企业文化深刻地受到了行业特点、企业性质和地域文化的影响，前后两位老总对秦龙公司的文化形成也影响很大;秦龙公司受电力行业的特点影响，注重稳健经营和安全生产，但缺少危机意识和竞争意识;国企性质使秦龙公司的企业文化中具有关怀人、重视思想政治工作和制度比较完善等优点，但这些没能形成