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当我们做产品规划时，我们在干什么？ 东东推荐：产品规划是真正的产品经理需要具备的技能。许多初级产品经理其实很少涉及这 一块，更多的是执行性工作，但是想要晋级为高级产品经理，这个是必须学习提升的能力， 否则永远只是初级产品经理。 上周 team 做半年规划，我们怀着产品经理的高雅情操，来到了西溪湿地某休闲小资茶艺馆，煮茶 论道，对着产品指点江山，激扬文字。思想碰撞一天，到了晚上已是疲惫不堪，却仍不确定是否达 到老板的预期。不禁感慨，在规划面前，情怀用处不大，还是业务理解和判断力来的重要，另外还 少不了揣摩圣意的能力。 规划能力是划分产品经理能力的标尺 产品规划通常是指根据公司战略，结合当前的环境、需求和趋势来确定或调整业务目标，并为之制 定实施计划。这对产品经理的能力要求较高。在很多公司，初级产品经理的职能要求是： 能够独立沟通和分析需求，进行产品设计，跟进落实上线，了解产品规划的技能。 而对高级产品经理则是： 能够独立负责一个产品，根据业务要求协调，整体规划产品，跟进落实产品规划。 其中最大的差异就是规划方面的要求不同，前者更多的是一个支持角色，后者则强调对产品的把控 能力，是一个策划者。要往上走，这方面的意识就得慢慢培养起来。所以我们平时面对一些需求或 问题时，不妨带着大局观来看待。比如对于新的产品模块，要有一个长远期的规划，并分阶段展开 ，在培养用户的过程中，逐渐实现业务需求。 有的产品经理喜欢从界面设计和用户体验来分析产品，这对新人来说是个不错的方法，有利于培养 产品感觉，但对工作 1年以上的产品经理来说，却未必。应该更多地去挖掘产品定位、业务模式、核 心逻辑和商业模型等，这样当你和别人谈论产品时，就不仅仅只是某些小功能点，而是可收可放， 近到用户场景远到发展规划。这就是产品涵养的体现。你是产品经理，不是视觉经理或设计经理， 视觉和交互的工作应该交给 UED ，术业有专攻嘛。 当然，规划还需要业务分析、资源评估、趋势预测等靠实战累积起来的经验和能力，没法速成。但 不想当将军的士兵不是好士兵，不想做规划的产品经理也不是好员工。 规划是把产品线从混乱调整到清晰的状态 规划的意义不仅在于预先决定要做什么事，还在于可以帮助我们将混乱的产品线调整到一个清晰的 、战略的状态，以有轨迹可寻。对于一些支撑型产品，比如招商平台、交易线等，主要业务需求来 自下游产品。如果不制定好清晰的计划与原则，就可能导致需求应接不暇，产品经理接到天荒地老 ，团队不是忙成狗，就是比狗更忙。产品重心还没法专注，资源协调不好，各业务方也不一定会 满意，吃力不讨好。最后恶性循环，自己的产品始终不知道在干嘛，毫无目标步奏，需求列表上排 期却可能已经排到了明年。结果年终的时候，老板问你今年干了什么，你只能光荣地说完成了 N个 需求，那 KPI 和年终奖估计是没了。 所以对于此类产品，更应该做好规划，从战略的高度上思考产品。有问题，才有需求，我们可以将 各种需求所指向的问题归纳化，并从茫茫多的功能和业务中抽离出来。进而梳理思路、统一思想， 探讨构建什么样的产品线，或制定怎样的产品合作策略，从而使产品方向与战略规划达成一致，与 公司发展息息相关。后者也是老板最爱听的。 名正则言顺，言顺则事成。有了清晰、明确的规划指导，在接业务需求时即便做不到砍瓜切菜、势 如破竹，却也可以得心应手。因为对于具体的需求，可以判定对于我们这个目标在当下或未来的 价值，进而决定优先级。同时还能让团队感知我们在朝着一个目标奋斗，而非漫无目的，只为别的 产品服务。这无疑有助于团队稳定与互相理解。 规划能让产品有良好的节奏感 有的产品，战略上被赋予了神圣的使命，发展方向很宏远，一推出就像是放了个大招一样等着干掉 对手，结果却不温不火。实际上产品的成长，没法一口吃成胖子，它伴随着环境和用户需求的变迁 ，因而要一步一个脚印地踩点。对于产品经理来说则是通过规划将战略阶段化和版本化，使产品具 备良好的节奏感，并在运营过程中根据市场反应及时调整、持续完善。比较典型的例子就是微信从 文字语音的即时通讯，到朋友圈照片分享，到公众账号、游戏分发、支付，以及最近的广告流，中 间穿插摇一摇、漂流瓶、红包等好玩的小东西；还有小米从 MIUI 到手机，再扩展到电视、路由器、 平板等，每个时间点踩的都很有章法，不得不佩服雷布斯强大的规划掌控力。 对于用户来说，稳定功能更新很重要。反正我每次看到有的 App 提示更新，