生产主管高绩效现场管理和团队建设.pptx

生产主管高绩效现场管理与班组团队建设主讲：杨华课程大纲第一部分：班组团队建设一、 班组长的角色认知二、 班组建设主要工作内容和五小活动 三、 高效班组团队建设四、 班组建设原则与方法五、 班组长的沟通能力六、 班组长的执行力七、 班组长的激励力八、 班组长培养下属的能力第二部分：生产主管高绩效现场管理一、生产主管必备生产现场管理意识和技能二、质量意识和控制技能三、卓越现场管理的起点——5S和目视化四、现场问题解决技能训练五、班组设备管理六、精益化管理之路 第一部分：班组团队建设一、 班组长的角色认知1．制造业核心竞争力与一线班组的关系班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 (班组员工是企业产品和服务的直妆提供者）班组长的地位班组长定义： 是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。 1）企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营(决策)、管理和执行。 (“做正确的事”与“正确的做事”)◆ 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆ 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆ 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。 2）班组长的地位 ◆班组的地位：兵头将尾班组长的位置职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。（上压下顶） 上司决策层管理层班组长执行层作业层组员决策层：货币语言，管理层：专业语言，执行层：实务语言概括能力专业能力人际能力技能要求职务管理层次与能力技能要求职务角色认知对自己角色的规范，权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值代表三个立场（三承三启）（上下、前后、点面） 对下代表公司的立场； 对上代表员工的立场； 对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。班组长的作用——承上启下承上启下的桥梁，联系员工与领导的纽带。作为生产一线指挥官，应精通业务。公司希望班组长有很强的执行力。员工的榜样。组员希望自己的班组长能像兄长一样关心自己。班组长承上启下，身上担负着繁重的生产任务，又要上下沟通，压力不小呵!其管理工作最具有现场、现物、现实的“三现”特点。班组长的管理水平现状生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)班组长管理的八项内容1.1 最重要——人（态度、知识、技能等）一流班组长，员工为他打拼；二流班组长，员工一起打拼；三流班组长，每天自己打拼；四流班组长，员工找他死拼！我们要通过别人来完成工作韦尔奇:成功秘密是用对了人;退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特;班组长管理的八项内容1.2 机——工具、设备、用具（TPM）班内责任分解，件件物品落实到人 科学、有序、发挥最大效益班组长管理的八项内容1.3料——物料、半成品及成品（BOM）用对料（质量/环保）标识、隔离、摆放班组长管理的八项内容1.4 法——作业程序和方法（适宜/有效）不以规矩，不成方圆追求有效且可行的方法集思广义，经验也很重要班组长管理的八项内容1.5 环——工作场所环境 5S是现场管理的基础细节决定成败5S效果看得见持之以恒是关键 1.6质量管理质量定义？质量是一种道德观念质量是一种责任质量就是企业的生命 1.7成本管理企业已进入了一个微利进代/不会控制成本，等于白干利润=收入-成本成功的企业应两条腿走路,在增加收入的同时降低成本 1.8交期管理丰田JIT工作方式生产计划及进度管理短期产能调整2．一线班组长的管理困惑分析人难管事太杂不配合问题多工资低要求高最辛苦不讨好难！！找问题P计划新问题找原因A行动找要因总结订计划C检查D执行3、现代班组的目标管理工作方法：PDCA模式（特点：周而复始、大环套小环、阶梯式上升）P—计划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D—执行：实施过程；C—检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报结果；A—行动：采取措施，以持续改进过程业绩；Specific明确的Time-definedMeasurable有时限的可衡量的实际的可达到的RealisticAttainable确立目标的SMART法则（现实性/挑战性）目标具体明确确定边界条件：要实现这个目标最起码要具备的条件既底线协调可行注意各岗位之间、任务之间的协调4、正确的班组长心态---工作价值的认知 心态：人的心理状态。（积极的人像