kA系统操作流程.pptx

市场部 罗来明;第一部分：国美、苏宁系统操作流程 第二部分：超市系统操作流程： 第三部分：终端促销员销售技巧;第一部分：国美、苏宁系统操作流程 ; ;（四）国美、苏宁是代配送应注意环节： １、结算前期流程： ;; ５、追货款，要重点的跟各分部采购，按正常程序，所有付款计划，都是由采购根据 各品牌销售情况做计划。 ６、苏宁与国美财务差距，就是付款，由苏宁总部财务直接控管，但结算流程是与国 美一样。 ７、对于核对明细有问题的要及时找财务对清楚，同时不能盖章，只要经销商一盖章 确认上交给国美、苏宁财务，有问题的销售或费用就没办法处理，经销商只能承担。 二、现场销售管理要求： （一）导购员开出单据价格必须与公司定价相符合，国美收银员是按导购所开的价格 收取，不是根据系统价格收取。 （二）导购员票据管理，有一些顾客是现场提货，所以相关的自提票据是在导购手里， 必须及时回收，不能丢失，作为对帐用。 （三）现在国美、苏宁虽流水倒扣，但流水倒扣都有最低限价，如果导购员卖低于限 价标准，就需补低于限价部分差额的扣率（这就是所谓的补差）。 （四）苏宁与国美有一个不同，就是苏宁必须有库存，如果没库存，收银员是打不出 收款单据，也就不能正常销售。 ;四、进场流程： ;（一）进场流前提条件必须先与分部采购谈好进店条件： １、各门店进店费标准。 ２、确定在卖场位置。 ３、三方协议内销售规模，要确定在可完成范围，以确保经销商利益。 五、国美、苏宁订单及收货流程： ;（一）苏宁、国美采购所下的订单分两种： １、订单有标明限期送货，过期不收，系统内订单号会自动锁档，如果要收，需采 购重新下单。 （二）就是可以长期送货，但是有限数量，超过下单数量，就不能收货，每次只报 订单号，仓管人员在系统输入订单号，就会自动显示数量、型号。 六、报特价标准及流程： 　;梦想源自超越;　　直接系统（主体合同变更）更换需要注意问题： １、原经销商在国美、苏宁货款、欠收都要找财务打出明细，老经销商要先确认。 ２、原经销商所货款都会转到新经销商名下，要明确载止日期，以免经销商任何一 方受损失。 ３、各门店库存盘点起，定为新要经销商双方债务载止，在没将所交接工作完成前， 就不能启动销售。 ４、各门店盘点需要三方汇合点数，并在表格对所盘点数量签字确认，（进行盘点需 要国美、苏宁分部采购向门店主管提前通知）。 ５、空退空进：老经销商盖章的退货单，新经销商盖章的送货单，同一时间操作， （此等模式，在经销商更换时必须用，可以减少很多环节）。 ６、由于是系统经销商名称更换，虽需要与商场签三方协，但三方协议，并不是最重 环节，最重要的环节是要跟进采购员在系统经销商公司名称更换，如果系统经销商公 司名称未能在短时间更换过来，其它工作就没办法开展。 ７、直接系统更换经销商只能适用在商场单独操作安吉尔一个品牌的经销商，如原经 销商还操作其它品牌，那么此种交接方式，行不通。 ８、此种交接方式运用好，交接工作可以在１周内完成。 ;（二）直接经销商更换：就是原经销商直接撤出，新经销商进入： 交接流程： ;（二）直接经销商更换交接，保证前提工作： １、新老经销商双方要配合。 ２、交接前三方及经采购要先见面，确定好交接流程，确保采购对交接工作支持。 ３、在老经销商发出撤场函前，要先与采购定好新经销商三方协议条款，新经销商 公司资料等上交给采购。 ４、老经销商撤场函发出后，就等于交接工作正开始，要关注四重点： ①卖场位置是否有动，如有异动，立即与采购沟通。 ②三方协议跟进。 ③新经销商供应商编号是交接工作重要环节，如果国美、苏宁未将新供应编号编好， 后面所有交接工作，就不能执行。 ④导购团队稳定。 ５、按照正常时间计算，用这样交接模式在１－２周内可以完成整个交接工作。 ６、会影响到交接工作两个重点： ①新经销商编号没出来或三方协议未批，使交接工作不能落实，按这种模式交接，重 点是供应商编号，只要供应商编号出来，所工作都能操作，而供应编号，在分部自行 申请，不用到总部审批，正常申请供应商编吗，只需要一天时间（三方协未批造成交 不能执行，只是分部采购的借口，如因三方协议因素，那就要从分部采购找问题重所 在）。 ②老经销商同意撤出，如果老经销商不同意撤出，就要从采购处找突破。 ;八、流水倒扣模式： （一）流水倒扣是实销实扣。 （二）虽流水倒扣是实销实扣，但同时设有最低限价，最低限价是由我司在报价时 设定。 １、国美流水倒扣模式：销售低于限价折扣15％以内，不用差额部分扣点，超出15 ％以外，超出部分，需要要补差额部分扣点。 例如：商场建档限价是100元。 　　　①卖给顾客85元，刚好是折扣15%，是不用补差。 　　　②如卖给顾客是75元，折扣25%，刚好超出10%，10%是需要补差额部分扣 点。 ２、苏宁同样要设最