人力资源管理之外派人员管理课件.ppt

個案公司之介紹 ? 公司沿革：創業之初員工有82人；目前則為6200人。 ? 公司願景：2017年成為全世界最大的食品廠商之一。 ? 發展歷程：1967--1973創業時期／1974--1982發展時期 ／1983--1989集團化時期／1990--迄今國際化時期。 ? 多角化與國際化的方式：併購，合資，成立海外據點，海外設廠。 ? 國際化階設：其型態特徵為成立子公司並設立生產廠及成立區域事業單位。 大陸投資發展策略 發展目標 : 複製在台灣成功的經驗，以大陸廣大市場為腹 地，使發展成為全球最大的食品公司。 投資策略 : 放眼長期，不求短期利潤。優先佈置生產與銷售網點，強力行銷以深植企業形象，逐步深耕大陸市場。 投資佈局 : 以上海為營運中心， 進而劃分區塊深耕市場。 組織層面的生涯管理措施 ? 外派的目的：只有一個，即須長期派駐在海外執行任務者，在本土化之前，通常是永久性的職位設置。 ? 員工派外選任的原則：首重意願，其次是家庭的支持，第三是個人的專業條件。 ? 派外的任期：一任期是二年，但通常要求必須履行二任；總經理則通常是二任以上。 ? 回任的作法：任期屆滿前半年，即會進行留任的調查，結果回饋給原派出單位之部門主管，並要求安排回任人員之工作；回任人員之工作安排多半與其派外經驗相結合。 ? 組織支援系統：派外人員的相關支援系統，由海外事業服務部設立窗口負責；海外業務 監控則分屬各投資事業群負責；而人力資源部則負責制度的規劃與協助人事問題的溝通協調。 ? 生涯制度的成效：由於生涯發展的成效依據績效，且年年不同，要依規劃辦理實在有 其瓶頸，故而其生涯規劃的時程上多半有落差。由於國內的組織發展已漸趨成熟，且 人員回任的工作機會雖不成問題，但相對契合度卻愈來愈不容易。 ? 海外派遣政策：鼓勵表現優秀的人員，長期留在海外發展 * 第一節　駐外工作意願 一、駐外意願的重要 有意願接受海外派遣工作的員工也就成為公司最重要的資產。 是國內企業人事主管甄選派外人員時的第二項考量要素。 愈來愈多的管理者與專業人士希望對自己的未來加以掌控，而不是被動地等待其發生。 二、駐外意願的影響因素 Borstorff, Harris, William（1997）從以下四個方向來探討影響員工駐外意願之因素。 (一)員工個人特徵（Employee personal characteristics） (二)員工對於海外工作的態度（Employee job and relocation attitude） (三)配偶的個人特徵及對派外工作的態度（Spouse characteristics and attitudes toward relocation） (四)組織駐外支援系統（Organization relocation support activities） (一)員工個人特徵 1.年齡 2.性別 3.婚姻與小孩子狀況 4.國際經驗 (二)員工對於海外工作的態度 1.國際興趣 2.民族優越感 3.職涯傾向 4.組織承諾 5.對於駐外是否已準備就緒 6.對於工作調動的態度 (三)配偶的個人特徵及對派外工作的 態度 1.配偶的工作狀況 2.配偶對駐外工作的態度 (四)組織駐外支援系統 1.生涯規劃支援 2.甄選支援 3.適當的前置時間 4.訓練支援 5.專人（或單位）諮詢之支援 6.報償支援 7.家庭協助支援 8.回任支援 第二節　駐外調適 一、駐外調適的定義 1.在不同文化環境下面對文化衝擊時所做的調適過程稱為駐外調適。 2.將適應分為積極適應和消極適應兩種。 二、駐外調適的重要性 表10-1　駐外人員的遴選準則與駐外調適 資料來源：潘朝陽（1994），外派人員人力資源管理之研究，大葉工學院事業經營管理研究所未出版碩士論文，pp.22-23。 三、駐外調適理論 U型調適理論 資料來源：Black, J. S.（1991）. The u-curve adjustment Hypothesis Revisited: A Review and Theroretical Framework; Journal of international Business Studies, second Quarter, P.227 四、駐外適應的構面 Brown（1982）：(1)文化上的；(2)家庭方面的；(3)事業或財務上的；(4)心理上的；以及(5)與工作相關的調適問題。 1.生活適應：如氣候、飲食、交通、購物、醫療、休閒生活等。 2.工作適應：如工作任務、部屬關係、資訊流通、社交活動等。 3.文化適應：如習俗與禁忌、價值觀、生活態度等。 四、駐外適應的構面 Lovingood（1995）