企业文化的内涵、实质与误区.pptx

打造企业组织转型执行力 ——以文化转型推动企业的组织变革 以文化转型推动企业的组织变革 内容提要：作为提升组织执行能力、推动文化变革的重要手段，企业文化建设、文化转型日益受到企业高层的重视。提升价值观管理能力，提升企业软实力的需求也正在成为提升企业团队领导力的重要内容。但是，如何将文化理念转化成企业的执行能力？如何提升管理者应对文化建设、文化转型的领导力？本课程从企业管理实践的角度，向学员介绍了运用《SP-GAME》方法，提升企业文化、推动文化转型的要素、流程、方法和要点，并特别就广为关注的企业购并文化冲突分享一些有益的经验。 课程大纲 组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的《SP-GAME》方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突 组织变革的企业文化挑战 为什么要注重企业文化 企业间的竞争已由拼关系、拼机会、拼产品，发展为企业间组织系统能力的较量。 涉及组织变革的企业转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前优秀企业谋求持续发展的共同手段。 “成也文化、败也文化” 业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用 企业文化不容易改变，可能成为业绩增长的束缚 国内案例：万科、华为、同仁堂、美的、海尔 国外案例：附表 企业文化可以创造利润（国外案例） 1977~1988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公司一览表 公司名称 企业文化分 （1＝雄厚5＝脆弱） 经营业 绩指数 资本年均 回报率 股票价格年均增长率 沃尔玛公司 1.12 13.9 18.7 46.67 布希公司 1.63 43.7 12.43 23.30 纽约时报 1.76 36.5 14.51 22.98 道琼斯 1.83 33.6 26.64 17.07 惠普公司 1.93 40.2 16.35 17.50 资料来源:企业文化与经营业绩 1、为什么要注重企业文化 企业文化可以伤害经营业绩（国外案例） 1977~1988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩较弱公司一览表 公司名称 企业文化分 （1＝雄厚5＝脆弱） 经营业 绩指数 资本年均 回报率 股票价格年均增长率 花旗银行 1.52 18.2 4.98 10.30 运通公司 1.75 17.0 6.72 8.21 K-马特 1.86 15.6 9.91 8.72 PG公司 1.18 16.4 13.0 6.42 希尔斯公司 2.23 14.8 7.19 5.87 资料来源:企业文化与经营业绩 1、为什么要注重企业文化 都是文化惹的祸： ——这些企业在过去都曾有过异乎寻常的成就： 花旗银行在20世纪初已是美国规模最大、实力最雄厚的银行， 20年间资产翻了五倍； 希尔斯在60年代的规模比竞争对手大五倍以上； 通用汽车业绩卓著，全球最大的企业集团； 运通公司曾是全球最大的轮胎、橡胶企业； K-马特曾创造10年纯收入增长600%以上； PG曾是全美首屈一指的包装产品企业； 2、为什么要注重企业文化转型 通用汽车： 财务老总制定经营计划； 重视规模经济效益，忽视其他效益因素； 决策总是基于世界处于稳定的假设； 劳资关系对立，经济损失； 希尔斯公司： 权力分散的文化导致内部山头独立，妨碍变革； 不了解市场和消费者，内部倾轧； 2、为什么要注重企业文化转型 运通公司： 权力过度集中、官僚作风严重 PG公司： 看重分析、强调规范、求稳不冒险的文化风格； K-马特公司： 缺乏位顾客服务的敬业精神； 花旗银行： 华而不实的浮夸风气导致市场份额下降、客户流失的困境； 都是文化惹的祸——企业文化需要变革： 3、企业决策层的企业文化疑惑 企业文化到底是什么？文化问题出在哪里？ 怎么才能管好企业文化？文化能管理吗？ 如何建立战略导向的企业文化，而不是写一个文化读本？ 如何使企业文化真正成为组织系统能力的重要支撑？ 怎样利用企业文化推动组织变革，而不是阻碍变革？ 课程大纲 组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的《SP-GAME》方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突 企业文化的内涵与实质 企业文化的概念 在企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。 企业文化是企业的独特个性、企业的软实力、企业的生命源泉。 企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求 企业文化依靠系统发挥作用。企业文化系统由四个要素构成——共同的价值观念、共同的行为模式、共同的感觉氛围、外在的企业形象。 企业文化四个层面的内涵： 共同的价值观念——企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗