企业策略联盟与购并.pptx

策略聯盟與購併 1 第十六章 策略聯盟與購併 一、何謂策略聯盟、購併？ 二、策略聯盟的運作 三、策略聯盟之個案分析 四、購併之個案分析 五、新經濟購併的特性 六、對於網路公司併購之建議 2 16.1　策略聯盟與購併 16.1.1　策略聯盟 16.1.2 購併(Merge Acquisition；MA) 16.1.3 策略聯盟與購併之關係 3 16.1.1　策略聯盟 1.Porter Fuller(1986)：連結各公司企業活動的一種正式活動，為長期但非合併的方式 2.Devlin Bleackley(1988)：是基於公司策略的考量，用以確保、維持或增進公司的競爭優勢。其存在於公司長期策略規劃中，並試圖改善公司競爭地位 3.Barney(1997)：策略聯盟是兩公司在研發、製造、銷售或服務上之合作，藉以達到資源互補的綜效(synergy) 4 策略聯盟的類型 1. 根據價值活動分類 (1)技術發展聯盟 (2)作業與後勤聯盟 (3)行銷、銷售及服務聯盟 (4)多重活動聯盟 2. 根據地理位置分類 (1)單一國家聯盟 (2)多國性聯盟 5 3. 根據聯盟方式分類 (1)X聯盟：企業分別執行不同的價值活動，為一種垂直分工聯盟活動 (2)Y聯盟：企業間擁有同樣或相似的價值活動的聯盟關係 6 16.1.2 購併(Merge Acquisition) 1.股權收購 係指直接或間接購買目標公司部分或全部的股權，使目標公司成為收購者之轉投資事業，而收購者需承受目標公司一切的權利、義務、資產與負債 2.資產收購 指收購者只依自己需要而購買目標公司部分或全部之資產。此種收購屬於一般資產買賣行為，因此不需承受目標公司的債務，這是與股權收購最大的差異 7 3.吸收合併 指當兩家公司合併之後，被合併公司需申請消滅，所有的資產與負債皆由主併公司吸收 4.設立合併 是指合併的兩家公司將同時消滅，而另外登記成立一家新的公司，新設立的公司需承擔兩家已消滅公司的所有資產與負債。 8 購併的基本類型 9 購併雙方之間的產業關聯性與業務性質 1.水平式合併： 係指相同產業中兩家從事相同性質業務公司的合併，通常此方式的益處是可以形成生產上的經濟規模，並藉著增加市場佔有率來提升市場獨佔力 2.垂直式合併： 是指在同一個產業中，上游企業與下游企業的整合，也因此合併的公司可以視情況的需要，利用轉移價格的制定，去規劃利潤的方向 10 16.1.3 策略聯盟與購併之關係 策略聯盟與購併有時只是介入的程度不同而已，甚至有人會說策略聯盟是以不同於購併的名義和方式進行合作 在這樣密切往來的關係下，聯盟成員間除了財務分離、人員名義上各為其主外，很難將策略聯盟與合併關係作明確的區分 11 策略聯盟與購併的差異  12 16.2　策略聯盟的運作 16.2.1　策略聯盟之運作架構 16.2.2　策略聯盟的益處 13 16.2.1　策略聯盟之運作架構 1.採取聯盟策略 必須先確認企業之所以進行聯盟的原因，如果沒有明確的目的，自然無法有一套一致性的策略規劃，亦無法加以管理與組織 2. 選擇聯盟對象 既然決定了策略聯盟方向，接著就是選擇適合的對象，這點與選擇配偶的意義很接近，只有選擇對了，才會有友好的互動與結果產生 14 3. 建構聯盟制度 通常的聯盟形式很多，有資源的共享、長期採購協議、外包、合作研發、授權、合資……等，非常的多樣化，如何決定就要視是否符合企業的需求了 4.規劃聯盟期限 實際上，由於當策略聯盟關係中止之後，一方常為另一方所購併，因此必須在事前做好規劃，評估自己可能為賣方或買方，及早做為策略聯盟計畫之準則 15 16.2.2　策略聯盟的益處 1. 掌握核心競爭力 透過策略聯盟的方式，企業間將資源彼此分享，可讓原本缺乏某種技術、顧客群特定的公司，能迅速的將產品推出或擴大其市場，而不用耗費龐大的人力、物力 2.激發組織創新 一旦組織接觸到不同企業的管理模式與技術應用時，會開始檢視本身是否有地方需要改進，也就開始激發組織成員創新改進的想法 16 3. 檢視組織適用性 策略聯盟時，經常必須將你的專有技術，應用到不同的狀況之下，例如，新的市場、新的工人，或新的材質等。你的知識與技術經過測試，常能產生新的創意 4. 促使組織變革 可以將競爭的挑戰，帶到組織內的每個角落，包括非最前線的部門在內，而且利用策略聯盟，帶來的可能是新危機，也可以是新轉機 17 16.3　策