企业管理丨莫少昆丨战略管理.pptx

;莫少昆教授;梳理;自知;课程提要;一、提升战略思维;战略管理要解决的六大课题;;战略管理的定义 ;战略的定义;;战略对领导人的要求;战略的重要性;;联想收购;1、收购案交易情况;联想收购前后的情况变化 联想的战略动机推测 联想在交易中获得的好处 联想面临的问题及挑战 联想应对挑战的方略 收购后的整合思路;战略转折点--- 联想收购IBM PC;战略转折点--- 联想收购IBM PC;柳传志：如果打个比方，原来是在一条江河里面，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说就是我们20年的梦想——要做一个国际公司的梦想实现了，但是新的梦想又开始了。 ;;;关于联想的分析--联想面临的问题及挑战;柳传志：这些风险是可控的。比如: 第一个风险，我们在18个月还是可以用IBM的品牌，18月后我们会采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。二是，联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，人还是这些人，所以这些风险也可以控制。 对于第二个风险，我们调查后发现，IBM员工还是愿意从IBM离开。这是因为IBM控制PC业务的发展，因此员工希望能有更大更好的发展空间。 收购后，联想会以国际化的心态去管理公司，他们也会很愿意接受联想。;4、联想还缺乏足够的国际经验;关于联想的分析--收购后的整合思路;IBM的长期发展策略是向软件、服务转型。而从硬件的发展趋势来看，竞争相当激烈，今年表现最明显的地方就是价格战，而IBM希望跳出这一块。 对于IBM来讲，其目前的定位为高端服务，因此调整业务结构———卖掉PC业务成为顺利成章的事。;战略管理的要点;企业家精神;战略管理的八大定律;二、铸造企业核心竞争力;普拉哈拉德提出了“树型”理论解释核心专长：;;;客户价值的创造基于企业的核心专长;图：;三、企业战略流程;成功战略的四个因素;战略管理架构;愿景是什么;愿景是什么;愿景规划的四原则;使命是什么;价值观是什么;价值观是什么;指导思想;目 标;政 策;战略分析的八大层面;G－PEST G：Geographical 　　 地理上 P：Political 政治上 E：Economical 经济上 S：Social Culture 社会文化上 T：Technological ??技、技术上 ;五大环境结果分析 有利的 重要的 长期的 概率高 可控的;四、战略选择与形成;战略选择 Strategy Options;成 长 Growth;Ansoff 产品市场成长方向;战略发展方向之八、九、十、十一、十二：水平、前向、后向、无关联整合，国际化;多元化的四个条件;;;竞争优势基础的选择;波特的一般化竞争优势;战略开发方式选择;案例——万科的战略发展;目 录;一、万科简介;万科荣誉;万科年报整理;同国外相比，我国的房地产行业集中度非常低;万科历年主营业务收入及净利润;二、成功之道;1.重点选择; ;多重因素组合矩阵;;万科与海尔;万科的战略要点是“精细化”，基本目标是“追求有质量的增长”;;万科的产品战略：产品创新; 产品集中 中高档精品住宅 主（80%） * 城市新区 * 大规模住宅 辅（20%） * 城市旧区改造 * 中心区域; 产品集中 中高档精品住宅 主（80%） * 城市新区 * 大规模住宅 辅（20%） * 城市旧区改造 * 中心区域 ;;万科房地产主营业务收入按投资区域划分，2005年;万科房地产主营业务收入按投资区域划分，2006年;;;;2.品牌建设;市场定位 白领人士 工作繁忙 压力与竞争 实现自我 享受生活 渴望拥有;;2000－2005年， 以年均30％的速度增长 ;城 区;3.卓越领导; 各就各位 从个人英雄向专业经理人过渡 董事长负责集团未确定的事情， 总经理负责已经确定的事情。 王石只负责三件事情： 我决定做什么， 我决定谁去做， 我对此负责。 ;王石 VS 郁亮;透明度：开放、包容 “阳光之下无阴影”;主题年;房地产玩两样东西，除了品牌，另一个就是钱。 2000年以前的融资情况： 上市9年，扩股4次，总融资额达17亿元。 融资能力在1000家上市公司总排第二。 资金不足对业务上造成的局限： 新鸿基1996年利润160亿港币，同期万科的利润额仅为其1％。 万科自身没有能力开发超过15亿元的项目。 结论：融资是万科的头等大事。;三大困难： 向银行融资困难－－负债率达50％ 向股民融资困难－－股权高度分散，深特发不愿扩股 从海外融资困难－－B股一潭死水 解决方案－－换东家 “革自己的命在所不惜…” 大股东从“深特发”到“华润”;华润入主万科后的格局： 深圳万科与北京置地强强联合 华润资金实