KPI绩效考核量化技术实务课件.pptx

绩效考核量化技术实务;通过学习本课程，使您掌握： ①.定性考核与定量考核的差别 ②.实施定量考核的八步骤法 ③.成功设计定量考核表的方法 ④.绩效考核成绩的有效应用;传统考核表;量化考核示意图;量化考核明细表;绩效量化流程图;的岗位说明书与考核项目的提取;②.选择关键项目的三大原则和工具;③.考核项目的四大导向;④.描述考核项目的三个维度;考核项目的衡量;⑤.从《工作计划》中归纳考核项目;⑥.从组织要求中归纳考核项目;行业;同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目;列举计算公式的三种方法比较;珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出 了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为：电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。; 很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是 不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的 及时供应率为了100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少,他们可能会说20%或者80% ，他们很少认同 采购部的结果。 为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。 生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的 检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及 时供应。而品管部则认为,只有等待品管部的质量检验合格,然 后按要求供应生产部,才算及时供应。一个项目 ，三个部门有 三种理解，这样肯定会影响项目的考核。;界定项目内涵的方法;界定项目内涵的方法;最低目标的设立;最高目标的设立;考核指标的设立;①.内部历史数据法: 适??于内部可控程度较高的考核项目(如产品直通率)。 ②.外部竞争数据法: 适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱 的项目(如生产周期、货款回收天数)。 ③.假设——求证法 适用于历史上没有这类数据 ,组织很难立刻得出这个 数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目 , 如市场占有率、品牌知名度。;以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格 ,所有的流程 和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完 成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。 相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此 这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款 ，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要 回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据 作用就不大了。再比如，放账问题，以前公司的放账期限是30天, 而现 在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天, 就可能会影响到公 司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据的价值越大;越 是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争 影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。;①.项目目标达成的难易程度; ②.突出业务重心导向; ③.关键职责和任务; ④.战略实现密切的项目; ⑤.项目短板与工作瓶颈; ⑥.全面兼顾综合平衡。 提个醒:权重应该根据实际情况的变化而变化 ; 对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责,因为真 正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸 如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此 应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相 对于销售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。 再比如人员流失率项目。对于一个企业而言,人员管理具体由人 力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源 部的