人力资源管理者和人力资源管理部门.pptx

第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门 ;教学目的：了解人力资源管理者和部门的出现，理解人力资源管理者和部门的角色，掌握人力资源管理者和部门承担的活动、任务、应具备的素质和组织结构 教学重点：人力资源管理者和部门承担的角色、活动和任务 教学难点：人力资源管理部门的绩效 教学方法：讲授、启发、讨论;第一节 管理者概述 第二节 人力资源管理者和部门 ;第一节 管理者概述;一、管理者及其分类 管理者（manager），简单地说就是管理活动和管理职能的承担者。 “如果一个企业运转不动了，我们当然是去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。” ----管理大师德鲁克 ;1、根据在组织中所处的层次不同，管理者可以分为: 高层管理者、中层管理者和基层管理者三类，见图4-1。 ;2．按照管理职责涉及的范围，可以将管理者分为综合管理者和专业管理者两类。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者可以称之为综合管理者，而只针对组织中某一种活动承担管理者就是专业管理者。 ;3．依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现具有直接关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。 ;二、管理者的角色;人际关系角色;2．领导者。由于管理者管理着组织，他就对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，比如，在大多数组织中，管理者通常负责雇佣和培训职员。 3．联络人。管理学文献从来都承认领导者的角色，特别是那些与激励相关的部分。相比之下，直到最近，管理学才提到管理者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。 ;情报角色;4．监控者。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，接收主动提供的信息（这些信息大多来自他的个人关系网）。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。这些联系使管理者在为组织收集软信息上具有天然的优势。 ;5．传播者。管理者必须分享???分配信息。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中，管理者需要直接传递给下属一些他们独享的信息，因为下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。 ;６．发言人角色。管理者把一些信息发送给组织之外的人，比如总裁发表演讲或者工头建议供应商改进某个产品。另外，作为发言人角色的一部分，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。 ;决策角色; 7．创业者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色里，总裁不断寻找新思想，而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。 8．危机处理者。创业者角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。 ; 9．资源分配者。管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式。 10．谈判者。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判，比如足球俱乐部老板被叫来解决与坚持不让步的超级球星的合同纠纷、公司总裁率领代表团去处理一次新的罢工事件等等。正如伦纳德·塞尔斯所言，谈判对于富有经验的管理者来说是一种“生活方式”。 ;角色分类 ;三、管理者应具备的技能;技术技能;一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思。指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力（一般基层管理人员要求较高）。?;人际技能;“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”要在领导者的位置上坐好，坐稳，离不开与周围人群良好的关系，包括上级、下属、同行、外部等等。这就是在领导活动中调节人际关系的艺术，其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。?; 协调同上级的关系?要协调好同上级的关系应注意以下两点：?　　首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不该决断的时候不擅自决断，不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不‘抢镜头“等。?　　其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。但这并不