企业工作分析的管理体系.pptx

工作分析实务目录一、工作分析体系培训二、工作分析问卷发放规则三、岗位说明书填写说明四、下阶段工作安排工作分析目的工作分析方法工作分析的概念工作分析步骤岗位说明书编写工作分析的概念工作分析工作分析（职务分析、岗位分析），是界定岗位的工作内容和岗位规范的研究过程。 明确每个岗位都在做些什么工作；明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。6W1HWHY 岗位存在的理由WHO 岗位责任者是谁 WHAT 岗位的职责与任职资格WHEN 工作的时间WHERE 工作的环境和条件For WHO 与相关岗位的关系HOW 工作的方法工作分析目的工作分析与HRM功能的关系人力资源规划组织设计工作分析岗位等级工作职责任职资格招聘选拔管理关系薪酬设计与管理绩效管理职业生涯规划培训开发工作分析是现代人力资源开发与管理的基础工作人力资源规划：企业要根据生产经营发展战略做出人力规划。工作分析的结果，可以为有效的人力规划提供可靠的依据。有多少种工作岗位岗位目前的人员配备能否达到任职要求今后岗位和工作将发生那些变化，人员结构应做什么相应的调整后备人员的素质应达到什么水平招聘——为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。 选拔——为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本。 绩效管理——为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。薪酬设计与管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准。职业生涯设计：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。管理关系：明确上级与下级的隶属关系，明晰工作流程。培训和开发：不同的员工有差异，并非人人都能够满足和达到任职要求，必须要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。工作分析的时机新建企业组织设计、人员招聘组织变革、业务流程再造重组企业HRM基础工作不健全随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化 …... HR部门牵头和组织 咨询专家培训和指导部门领导审核、把关、修订 在岗人员提供信息、编制初稿HR部门在岗者咨询专家直接上级谁承担工作分析任务工作分析的难度它对工作分析的实施者有一定的专业素质要求。工作分析不是一项立竿见影的工作。虽然它与人力资源管理的后续工作紧密相关，但它很难为企业产生直接和立即的效应。工作分析工作不是某个部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助。岗位职责和岗位要求要随着企业岗位的调整和职能的转变而相应地变化。工作分析方法工作分析方法问卷法访谈法工作实践法观察法工作日志分析法材料分析法专家讨论法问卷法是一种应用非常普遍的职务分析方法。其基本过程是将设计出的问卷发给选定的职工，要求在一定的期间内填写，以获取有关的信息。优点是比较节省工作分析人员的时间与经费，适用于从数目较大的被调查者获得信息。之一 问卷法之二 访谈法访谈法是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。 之三 工作实践法工作实践法是指工作分析者实际从事所要研究的工作，在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料。此方法适用于短期内就可以掌握的工作，不大适合那些需要经过大量的培训才能掌握或者危险的工作。之四 观察法工作分析人员在工作现场观察在岗员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。此方法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作。之五 工作日志法 是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先应该由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性问题。之六 材料分析法如果工作分析人员手头有大量的工作分析基础资料，比如相似企业的《岗位说明书》、本企业《岗位责任制》、《部门职责》、《经济责任制》、其他相关的管理规章制度等，比较适合采用本办法。之七 专家讨论法 是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或岗位职责还未定型的公司。由于公司没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。计划阶段 调查阶段 分析阶段 结果产出 阶段工作分析步骤工作分析步骤岗 位 分 析 活 动