人力资源计划、招聘和甄选.pptx

人力资源计划、招聘和甄选;行政细节;培训目标;人力资源计划;人力资源竞争优势三个关键点;HRP重要性;HRP与组织规划协调关系;HRP的层次性──5个层次;HRP模型;人力资源计划职能;人力资源预测技术;定性预测方法;定量预测方法：;将企业的业务量转换为人力的要求量。 某一经营活动＝人力资源数量×人均生产率 例：销售收入＝销售员数量×人均销售额；或 运行成本＝员工数量×人均成本 重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关系。这是不符合实际的。 ──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求，在数量分析中难以反映。 ──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。 ──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。;外部HR供给预测;内部HR供给预测;内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。 作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技术人员、也可用于管理人员。;接班人计划专门用于管理人员。 内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职位上升。; 特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使个人目标与组织目标结合起来。;人员接替模型 基元： ;减少HR过剩的方法分析;裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。 效果：在对《财富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。 不成功原因是什么？;自愿提前退休;亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1994年所需工人数量将减少，而且面对反对解雇的工会，于是制订了一个代价极高的买断计划，并且 1998年8月之前开始到6月份就有1／3工会会员（1.4万人）准备买断。然而产品需求预测大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者增加了铜线订???，减员之后劳动力无法满足生产。加班加点在大都市又不通，新来雇员又没有经验，结果公司不得不在已经慷慨的养老金计划之上再提高25％，以吸引雇员留下。 评价：公司是否有效地避免了潜在的劳动力短缺或过剩，这是关键的评价标准。;减员和再雇佣程序;为什么外包：诸如培训等HR活动，代理人的效率更高，避免了经验不足等问题；有时外包比自己搞成本低，如印度计算机科学家每月才1300美元，而USA达500美元；在菲律宾打字每1万字符只需付50美分，而在中国才需20美分。调查,42%的通信公司，40％的计算机制造公司，37％的半导体公司都将业务外包了。 有缺点吗？如何克服？;避免劳动力短缺方法分析;优点：保证了生产规模弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等－－可能占工资的40％左右）；考察成为永久性雇员机会；对组织的问题及工作程序比较客观。 有缺点吗？如何克服？;用那些指标来衡量人工成本效益;惩戒程序;离职面谈;离职面谈;现代人力资源战略管理;招聘、甄选和解聘;招聘的目的;招聘活动的构成要素;招聘渠道;哪种渠道最佳？;招聘渠道分析（1）;招聘渠道分析（2）;例：人力资源前期开发;公司一般的招聘程序 ;甄选的目的;甄选活动的组成部分;应聘者申请表分析 ;笔试 ;模拟测试 ;面试;面试的目的： ;面谈前的准备;制定面试计划;面试策略;结构化面试;结构化面试三个方面的含义;安排面试场所;良好的面试结构;面试者的准备工作;面试表格;如何排除应聘者内心的恐惧?;微笑，伸出手来欢迎他们;发问的方式;好的和不好的发问方式;建设性发问的要点;行为描述面试的四个步骤：;巧妙地利用沉默 ;结束面谈;履历调查;体检;各种甄选手段作为绩效预测工具的有效性;;错误招聘带来的后果;错误招聘带来的后果;人员更换成本;e时代的招聘管理;招聘自我能力测定;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。12月-2012月-20Tuesday, December 29, 2020 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。09:19:3009:19:3009:1912/29/2020 9:19:30 AM 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。12月-2009:19:3009:19Dec-2029-Dec-20 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。09:19:3009:19:3009:19Tuesday, December 29, 2020 13、志不立，天下无可成之事。12月-2012月-2009:19:3009:19: