中层干部综合管理领导力篇.pptx

中层干部综合管理效能提升;王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学 中兴通讯企管部经理、总裁秘书 三一重工人力资源总监、行政副总裁 彩虹集团人力资源总监、副总裁 神州通集团人力资源总监、培训总监 中华网中国区人力资源总监、总裁助理 2003年 深圳首届“十大金领”人物之一；2004年 深圳百名“特区之子”人物之一；2010年 最受欢迎的“中式人本思辨管理专家”；2011年 金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持 （北京上海广州深圳广西）； 2013年 培训TOP100-最佳人力资源管理专家。 现在：专职职业讲师 广州通盈投资发展公司/广州鼎盛园林设计公司 董事长;学习:;课程导图;;内 容 结 构;;;1、大家对领导的期盼;2、大家对领导力的理解;1、大家对管理的厌恶与理解;2、大家对管理力的理解;1、领导与管理的本质区别;领导者/领导;;1、从管事到理人的心理过渡； 2、从行政赋权到自我释权、重建权威的心理过渡； 3、从神秘孤独到被人认识、被人了解、被人理解、被人接受、被人执行、被人跟随、被人追随的心理过渡； 4、从蓝色管理向黄色管理和红色管理的心理过渡。;;1、勒温式分类;2、戈尔曼式分类;3、动物属性分类;二、领导者修为;二、领导者修为;二、领导者修为;二、领导者修为;二、领导者修为;二、领导者修为;二、领导者修为;二、领导者修为;;竞争力塑造影响力 影响力成就领导力 所以 想有领导力 就必须塑造竞争力;一、演说力;二、说服力;三、故事力;四、思辨力;五、营销力;六、恩威力;七、信念力;八、关系力;九、专业力;十、执行力;;1、 诊断下属的准备度;2）、衡量下属准备度的两把尺子;3）、下属的四种准备度;准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服;准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验;准备度R3定义：有能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过很好的知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧;准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信 指标 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧;1）、两种不同的行为;工作行为;关系行为;2）、四种不同的领导/管理风格;风格一 （S1告知式） 引导与指示;风格二 （S2教练/推销式） 解释与劝服;风格三 （S3支持/参与式） 鼓励与解决问题;风格四 （S4授权式) 观察与监控;在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色已经发生了改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也就没有成为一个合适的团队领导者。;组织技能模型告诉我们，组织结构中不同阶层，都需要3种技能， 即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。 王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。 王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。 当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。 ;4）、明白道理;B、相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导/管理风格。 当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工； 当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而